Uitspraken

“Beste medewerkers,

Sinds september/oktober vorm ik samen met (…) en (…) het nieuwe bestuur van de stichting [de theatergroep] . We zijn elkaar misschien al even op de gang tegengekomen, maar jullie hebben mij en de andere nieuwe bestuursleden nog niet echt ontmoet. Ik zal in overleg met [eiseres] en [de zakelijk directeur] zorgen dat er op korte termijn een moment komt om echt kennis te maken.

Zoals jullie weten heb ik afgelopen maandagavond uitgebreid met [eiseres] en [de zakelijk directeur] gesproken, naar aanleiding van de ontwikkelingen de laatste maanden. Graag wil ik jullie in deze brief meenemen in wat komen gaat.

In maart jl. is [de zakelijk directeur] door het vorige bestuur gevraagd om als interim zakelijk leider orde op zaken te stellen, o.a. op financieel gebied en richting subsidiënten, om zo ook stappen te zetten naar een stabiele organisatie. De jaren daarvoor waren voor [de theatergroep] en alle betrokkenen echt tropenjaren.

Met ons als nieuw bestuur is er afgesproken dat we begin 2019 stappen zetten om de opvolging van [de zakelijk directeur] te organiseren. Dit ook in het licht van een nieuwe subsidieperiode, waarvoor een plan moet worden geschreven in de loop van 2019. Dat plan wordt idealiter geschreven door een combi van een zakelijk en een artistiek leider.

In het gesprek gisterenavond met [de zakelijk directeur] en [eiseres] hebben we vastgesteld dat er een complexe situatie is ontstaan. [eiseres] heeft aan het begin van dit seizoen aangegeven dat zij zich oververmoeid voelt door het harde werken de afgelopen jaren. Ondanks deze situatie heeft zij ondertussen wel een succesvolle kleine zaal voorstelling gerealiseerd, waarna zij ook nog meteen door moest om een grote zaal voorstelling te regisseren. Dit heeft haar niet echt de gelegenheid om op adem te komen en wij denken dat een wat langere break van een zestal weken mogelijk uitkomst kan bieden.

Tegelijkertijd vindt [eiseres] het lastig om het bedrijf los te laten, en dat maakt het lastig om vrij te nemen. Ze wil graag grip houden op het werkproces en haar verantwoordelijkheden als artistiek leider. Gisterenavond hebben we hierover werkafspraken gemaakt. [de zakelijk directeur] formuleert (na overleg met jullie) een lijst met activiteiten waar [eiseres] ’s inhoudelijke betrokkenheid vereist is en die niet kunnen wachten tot half februari, om zo [eiseres] met een gerust hart een tijdje afstand te kunnen laten nemen. Daarmee komt hopelijk een vrije periode in zicht voor [eiseres] vanaf de première op 23 december tot half februari, met uitzondering natuurlijk van [titel voorstelling 2] in [land] .

We moeten natuurlijk ook verder in de toekomst kijken. [de zakelijk directeur] heeft aangegeven dat jullie betrokken willen zijn hierbij, omdat ook bij jullie de achterliggende jaren niet in de koude kleren zijn gaan zitten.

We hebben gisteren met zijn 3en gesproken over de toenemende spanningen op de werkvloer en we realiseren ons dat deze niet vanzelf opgelost worden.

Om de toekomstige situatie goed te kunnen inschatten en vorm te geven, hebben we gisteren afgesproken dat het bestuur een extern iemand gaat vragen om bij jullie, bij [eiseres] , bij [de zakelijk directeur] op te halen wat er aan de hand is en in hoeverre dat de toekomst belemmerd. Degene die we hiervoor gaan vragen, zal in volstrekte vertrouwelijkheid rapporteren aan het bestuur. Deze rapportage zal voor ons als bestuur richtinggevend moeten zijn om met zijn allen te werken aan een gezonde, stevige organisatie die vol vertrouwen straks een nieuwe Kunstenplanperiode ingaat.

Wie het wordt en wanneer deze persoon aan de slag gaat, laten we jullie zo spoedig mogelijk weten. We hopen dat jullie bereid zijn om deel te nemen aan dit proces, om zo sterk uit de huidige situatie te komen. Mochten jullie verder nog vragen hebben, of nog iets met ons als bestuur willen delen, dan kunnen jullie mij mailen voor een afspraak. Het spreekt vanzelf dat jullie reacties vertrouwelijk worden behandeld.

Met vriendelijke groet,

Namens het bestuur van [de theatergroep] ,

(…) (voorzitter)”

“(…)

Reacties vanuit het team

Medewerkers vinden dat de artistiek leider een goede regisseur is met de benodigde creativiteit en ervaring. Ze spreken hun waardering uit voor haar voorstellingen, haar grote hart en inzet voor [de theatergroep] en de internationale groei. De artistiek leider krijgt ook kritiek. Zo vinden 5 van de 6 medewerkers dat de artistiek leider geen goede manager/coach is.

Men ervaart de samenwerking met de artistiek leider met regelmaat als moeizaam. Dit gaat over ad hoc sturen (o.a. het terugkomen op besluiten), eisend zijn (bv. als het gaat om steeds

beschikbaar moeten zijn) en een negatieve manier van communiceren (o.a. aanklagen en

beschuldigen). Men ervaart dit als ‘weggezet worden’. “We zouden graag meer bemoediging, complimenten of ‘credits’ krijgen” of zoals twee geïnterviewde medewerkers het verwoorden: “dat het over ons gaat in plaats van over haar”. Wanneer er sprake is van verschillende meningen of inzichten, heeft men het gevoel dat de artistiek leider polariseert. Alsof je voor of tegen haar bent. Als men met elkaar op één lijn zit, verloopt de samenwerking gemakkelijker. Een aantal medewerkers denkt dat de artistiek leider zich niet altijd bewust is van de gevolgen van haar gedrag, men zegt dan: “Jammer, ze ziet niet hoe loyaal we zijn”.

Op vraag naar hun aandeel in het geheel antwoorden de medewerkers dat zij geneigd waren om mee te bewegen, mee te buigen, zich te richten op hun eigen taken en veel te toetsen bij de artistiek leider. Dit heeft mogelijk geleid tot een dynamiek die uitnodigt tot meer inmenging door de artistiek leider en dan is de cirkel rond.

Toen de nieuwe zakelijk leider (op ad interim basis) een meer coachende stijl hanteerde, merkten ze dat ze meer durfden en meer plezier en voldoening kregen. De zakelijk leider krijgt lof voor zijn aansturingsstijl en voor het feit dat hij zich de afgelopen maanden als buffer opstelde tussen de medewerkers en de artistiek leider.

Observaties van [de adviesgroep]

Zoals eerder beschreven in de werkwijze hebben we 2 maal uitvoerig gesproken met beide leiders. Hieronder vatten wij samen wat zij hebben gezegd en hoe dit op ons is overgekomen.

De samenwerking tussen de zakelijk en artistiek leider is gestart als ondersteunend. De zakelijk leider is op parttime basis hulp komen bieden op vraag van de artistiek leider. Na verloop van tijd is dit samenwerkingsverbond veranderd in oordelen over elkaar en zijn zij beiden in de veroordeling terecht gekomen. Hierin hebben zij ieder een aandeel. Het lijkt erop dat ze het beiden lastig vonden om elkaar vanuit een gelijkwaardige positie ruimte en vertrouwen te geven. Wij kregen bevestigd dat ze onvoldoende in gesprek zijn gegaan over hun onderlinge interactie op het moment dat er meer irritatie en onbegrip ontstond. Met als gevolg dat er onduidelijkheid kon ontstaan over hun wederzijdse verwachtingen in de onderlinge samenwerking en hun functioneren.

Wij zien overeenkomsten en verschillen tussen de leiders. Wat ze gemeen hebben is dat ze

gewend zijn aan een grote vrijheid van handelen en beslissen en daar liever geen concessies in doen. Zowel de zakelijk als artistiek leider weet wat hij/zij wil en sturen hierop. Twee sterke leiders die gewend zijn invloed te hebben.

In hun persoonlijkheid en stijl van leidinggeven lijken zij tegenovergestelde types. De zakelijk leider kiest ervoor om mensen te motiveren door hen vrijheid en verantwoordelijkheid te geven. De artistiek leider kiest om duidelijk aan te sturen en wil samen delen, samen doen en veel weten van elkaar. Beide stijlen hebben een ander effect en hebben in de dagelijkse praktijk onder de medewerkers tot een loyaliteitsconflict en onduidelijkheid geleid.

Wij hebben gemerkt dat wanneer je in gesprek bent met beide leiders je in twee verschillende

werelden (films) terecht komt. Ieder heeft een plausibel en levendig verhaal. Kort samengevat beschrijft de artistiek leider hoe de zakelijk leider onbetrouwbaar is om mee samen te werken, omdat hij niet alleen op zijn eigen stoel zit, maar ook op die van haar. Toen zij niet bereid bleek haar stoel op te geven, heeft hij haar bewust buiten spel proberen te zetten. De zakelijk leider beschrijft hoe de artistiek leider functioneert als leider. Dat zij een slechte directeur is, omdat ze met iedereen ruzie maakt, zowel met de stakeholders in de omgeving als met de vaste medewerkers. Voor die laatste groep is hij gaan staan, omdat hij vindt dat haar gedrag (m.b.t. aansturing, samenwerking en communicatie) ontoelaatbaar is.

Kortom, ons inziens is er sprake van een negatieve dynamiek c.q. verstoorde communicatie en samenwerking tussen de leiders. Ze zijn beiden in een strijd terecht gekomen, hebben hierin beiden aandeel en voelen zich beiden geraakt en/of onveilig.

Op dit moment lijkt bij beide leiders nauwelijks bereidheid om in de relatie en onderlinge

verhoudingen te investeren. Zij realiseren zich dat ze onder voorwaarden en duidelijke afspraken functioneel zouden moeten kunnen samenwerken. Echter, in het toekomstscenario van de artistiek leider komt de zakelijk leider niet voor en in het toekomstscenario van de zakelijk leider komt de artistiek leider slechts onder voorwaarden voor (niet meer in de rol van leider).

Tijdens de terugkoppelingsgesprekken met de leiders merkten wij dat er incidenten optraden in het dagelijks werk waarin de teamleden ook betrokken raakten. Het lijkt erop dat de leiders nu zo ingezogen zijn in hun strijd dat de operatie steeds vaker aanleiding is voor de leiders om hun strijd voort te zetten en hun gelijk aan te tonen. Daarmee zouden zij inmiddels in fase 3 terecht zijn gekomen van het model van Glasi. Onze inschatting is dat functioneel samenwerken tussen beide leiders een erg moeizaam spoor zal zijn.

Daarnaast zijn wij van mening dat er een interventie nodig is op de samenwerking tussen de

artistiek leider en het team. Het ‘geluid’ van de medewerkers over de aansturing van de artistiek leider is consistent, wat maakt dat het noodzakelijk is, dat zowel de artistiek leider als het team aandacht en begeleiding krijgen, zodat beide partijen hun rol kunnen herpakken en de samenwerking verbetert.

Bij vervanging van de ad interim zakelijk leider is het raadzaam om rekening te houden met de leiderschapsstijlen van beide leiders. (…)”

“(…) Het bestuur heeft met veel zorgvuldigheid het rapport van [de adviesgroep] bestudeerd en

besproken. Ook hebben wij kennis genomen van de mailwisselingen van de afgelopen

tijd. Gisteravond hebben wij alle argumenten afgewogen en opties bekeken.

Gezien de ernst van de situatie heeft het bestuur besloten dat wij per direct moeten

ingrijpen. In het belang van [de theatergroep] en van jou, de spelers en de overige medewerkers

heeft het bestuur het volgende besloten.

- Ten eerste zullen wij de organisatievorm van [de theatergroep] herzien om ervoor te zorgen

dat in de toekomst het soort conflicten van de afgelopen periode wordt

voorkomen en dat [de theatergroep] toekomstbestendig wordt.

- Ten tweede ziet het bestuur het grote artistieke belang van jou voor [de theatergroep] . Op

dit moment is echter de conclusie van het bestuur dat het in de huidige

omstandigheden noodzakelijk is dat jij een tijd afstand neemt. Dit om te

voorkomen dat je jezelf of de organisatie schade berokkent. Het bestuur heeft

daarom besloten je per direct tot 1 juni aanstaande op non-actief te stellen.

- Ten derde heeft het bestuur in het licht van het bovenstaande besloten per

onmiddellijk op zoek te gaan naar een opvolger voor [de zakelijk directeur] . We zullen hem

vragen voorlopig zijn taken te blijven uitvoeren tot we een nieuwe zakelijk leider

hebben gevonden.

Met deze besluiten hopen wij [de theatergroep] voor de toekomst te behouden. Het bestuur streeft

ernaar de lopende producties zoveel mogelijk doorgang te laten vinden en zal daarvoor

waar nodig op zoek gaan naar tijdelijke krachten. Zo kan jij de komende maanden tot

rust komen en kunnen wij een stevige, transparante en veilige organisatie bouwen.

Wij willen deze besluiten graag persoonlijk toelichten en jou gelegenheid geven om

hierop te reageren. Wij nodigen je daarom uit voor een gesprek op woensdag 13

februari aanstaande om 14:00 uur. De locatie zullen wij nog doorgeven. We gaan er

vanuit dat je met deze besluiten vertrouwelijk omgaat, ook naar het personeel van

[de theatergroep] , en dus met niemand hierover contact zoekt. Wij zullen het personeel en spelers

hierover informeren. (…)”

“Reactie 1.

Nijmegen, 17 feb 2019

Beste [adviseur 1] ,

Hierbij mijn commentaar op het verslag dat jullie hebben gemaakt naar aanleiding van de gesprekken die we hebben gevoerd. Ik met jou vandaar dat ik hem aan jou richt.

Allereerst verbaast het mij enorm dat wij het verslag te lezen kregen. Wij hebben altijd begrepen dat niemand dit zou lezen behalve het bestuur. Daardoor konden wij vrij uit praten en zou daar dus niets vervelends uit kunnen voortvloeien. Dat dit dus nu wel open ligt vind ik echt heel vreemd. Maar goed dat gezegd hebbende is de situatie dat het nu open ligt en dat we er nu zelfs op in kunnen gaan en dat doe ik dan ook graag. Het moet me van het hart dat ik teleurgesteld ben in de uitkomst van het rapport. Ik mis enorm de ernst van de situatie.

Nu komt het rapport, heel kort door de bocht genomen, op mij over als: Er hebben 2 mensen ruzie, zakelijk en artistiek, daar heeft het kantoor ook wat last van, maar als die oude man nu met pensioen gaat dan kan er weer verder gekeken worden.

Het gevoel bekruipt me dat jullie het echte probleem niet hebben beschreven. Tuurlijk hebben wij last van het feit dat [eiseres] en [de zakelijk directeur] problemen hebben. Maar wij zijn zo blij dat [de zakelijk directeur] de strijd aan is gegaan voor ons. Want zo voelt dat zeker. Het kantoor heeft al jaren problemen doordat [eiseres] een vrouw is die alles alleen wil beslissen en geen enkel weerwoord tolereert. Dan ook nog eens op een zeer negatieve manier communiceert waardoor iedereen die veel met haar op de vloer moet werken, techniek, produktie, zakelijk, al snel de handdoek in de ring gooit. Ik zit nog niet heel lang fulltime op kantoor bij [de theatergroep] maar zie alles al 5 jaar vanaf de zijlijn en had daarom ook hele grote twijfels of ik deze klus uberhaupt moest aannemen.

Ik vind echt dat jullie in het rapport te weinig oog hebben voor het feit dat [eiseres] al jaren veel problemen heeft met het kantoor. Dat zij met droge ogen jullie kan vertellen dat met kantoor geen problemen zijn is een gotspe. Wij weten allemaal dat [eiseres] het verhaal geweldig kan vertellen en dat als je de context van een verhaal niet kent je er volledig voor gaat.

Ik zou dus graag zien dat er vermeld wordt in het rapport dat ik, en ik denk de anderen ook, het probleem veel groter zien en dat er heel wat moet gebeuren om de werksfeer weer recht te trekken. Ik geloof dat ik ook genoemd heb dat we bijna op een punt gekomen zijn waar het is; zij eruit of wij eruit. Daar lees ik niets maar dan ook helemaal niets van terug en dat vind ik heel vreemd! Nu moet ook worden gezegd dat na de gesprekken met jullie de situatie in een ras tempo verslechterd is. Zodanig dat [eiseres] door het bestuur momenteel op non actief is gezet. Hier zijn we het bestuur erg dankbaar voor want de situatie was middels mailtjes, appjes etc onhoudbaar geworden. Ik ben ten alle tijden bereid mijn commentaar mondeling nog een keer te komen toelichten.

Reactie 2.

Hallo [adviseur 2] ,

Zoals bekend heeft een aantal van mijn collega’s al gereageerd op jullie rapport. Ik vind het lastig om mijn precieze reactie te verwoorden, maar sta wel voor 100% achter de reactie die mijn collega’s verwoorden als reactie op jullie rapport.

Ik wil heel graag dat duidelijk is dat de situatie heel ernstig is en dat het niet ‘slechts’ een probleem is tussen de zakelijk en de artistiek directeur.

Reactie 3.

Beste [adviseur 1] ,

Ten eerste wil ik mijn verbazing uitspreken over het ontvangen van het rapport.

Ik heb zowel bij het bestuur, als in het gesprek dat ik bij [de adviesgroep] heb gevoerd gevraagd waar dit rapport terecht zou komen. Mij is verzekerd dat dit alleen naar het bestuur zou gaan. Maar nu het dan toch de wereld in is geef ik ook graag mijn reactie.

Al hebben jullie, door het rapport de wereld in te sturen, er wel voor gezorgd dat de medewerkers die aan het rapport hebben meegewerkt een probleem hebben hun baan bij [de theatergroep] nog te behouden als [eiseres] terugkomt.

Maar mijn reactie:

Het gevoel dat mij onmiddellijk bekroop na het lezen van het rapport was; ze zijn er ingetrapt. Ik weet als geen ander hoe goed [eiseres] het verhaal kan vertellen op zo’n manier dat ze je kan laten geloven dat zwart wit is. En dat het altijd aan de ander ligt. Maar ik vind het teleurstellend dat het ook jullie niet gelukt is hier door heen te prikken.

Er wordt gesproken over de laatste paar jaar. Ik heb jullie in mijn gesprek verteld dat het de laatste paar jaar extremer is geworden maar dat dit gedrag niet van de laatste paar jaar is. Het geen weerwoord willen hebben, het voor of tegen zijn, het veeleisende en het totale gebrek aan zelfreflectie is altijd geweest.

Het is op scherp gezet omdat [de zakelijk directeur] de eerste was die niet om haar heen ging werken maar het probleem boven tafel kreeg. Het is vaker geprobeerd, zie de rij aan bestuursleden en zakelijk leiders, maar hiervoor nog niemand gelukt.

Om het probleem nu terug te brengen tot een conflict tussen de huidige zakelijk en artistiek leider is een simplificatie van de realiteit Het gaat in deze niet over [de zakelijk directeur] . Het gaat over het gedrag van [eiseres] en haar invloed op [de theatergroep] . En de oplossing is niet [de zakelijk directeur] er uit. Het probleem, en dus ook de oplossing, ligt bij [eiseres] .

De situatie is in snel tempo verslechterd sinds [eiseres] terug is uit Amerika met als allesomvattende uitspraak in één van de vele mails; Ik ben de artistiek directeur en iedere en moet doen wat ik zeg. Ik zou aan het rapport toegevoegd willen zien dat de situatie onwerkbaar is voor alle betrokkenen.

Mochten jullie nog meer informatie nodig hebben, dan ben ik zeker bereid nog een toelichting te geven.

Reactie 4.

Dag [adviseur 1] en [adviseur 2] ,

Dank voor het rapport. Ik heb getwijfeld of ik zou reageren, maar op de valreep toch nog een korte reactie. Ik zie in het rapport een nette uiteenzetting van alles wat er gezegd is. Echter, tegelijkertijd bekruipt me het gevoel dat de situatie bij [de theatergroep] voor een groot deel teruggebracht wordt tot een conflict tussen de artistiek leider en de zakelijk leider. En dat vind ik niet passend voor de situatie. Het gedrag van de artistiek leider is een patroon, het gedrag is dus niet nieuw. Het enige verschil is dat de huidige zakelijk leider de situatie en het gedrag niet accepteert, er niet omheen wil werken en geen eieren voor zijn geld kiest zoals eerdere zakelijk leiders dat wel hebben gedaan (waar ik overigens begrip voor heb).

Hoe dat op te lossen, dat is de grote vraag, maat het vervangen van de zakelijk leider en de artistiek leider helpen in haar leidinggevende stijl lijkt me onvoldoende.

Ik wil jullie bedanken voor het fijne gesprek en wie weet tot ziens. Succes met de aanvullingen van de rapportage.

Reactie 5.

Beste [adviseur 1] en [adviseur 2] ,

Graag maak ik van de mogelijkheid gebruik om te reageren op het onderzoeksrapport.

Jullie geven aan een rode draad te hebben willen benoemen waarin geen ruimte is voor alle persoonlijke bevindingen. Begrijpelijk, maar het resultaat geeft daardoor mijns inziens geen goede weergave van de daadwerkelijke bedrijfscultuur.

Mijn grootste bezwaar is de focus die jullie leggen op de twee leiders en hun onderlinge conflict. Het suggereert dat met de komst van [de zakelijk directeur] de problemen zijn ontstaan of in ieder geval geïntensiveerd. Dat is niet zo. De komst van [de zakelijk directeur] heeft ze ‘slechts’ aan de oppervlakte gebracht Ze waren er altijd. Tel daarbij op een nieuw bestuur dat wel actief betrokken is en alles ligt nu (eindelijk) op tafel. De gebundelde reacties vanuit het team worden met name geduid vanuit wat men ervaart en/of voelt. Ik wil ze graag meer kracht bij zetten. [eiseres] polariseert. Dat is een feit. Ze zegt vertrouwen in mensen op die tegen haar zijn en die als gevolg daarvan vertrekken. Direct of indirect, het is altijd gedwongen omdat

de situatie onwerkbaar wordt. Het beschreven aandeel van het team is daarom ook niet zozeer het gevolg van een bepaalde dynamiek maar vooral ook gebaseerd op het simpele feit dat je anders je baan kwijt bent. Ik werk 11 jaar bij [de theatergroep] en heb in een team van gemiddeld 8 vaste werknemers al afscheid genomen van 12 collega’s. Ik ken de stijl van leidinggeven van [eiseres] . Ik geloof niet dat een interventie de samenwerking tussen haar en het team kan verbeteren. Ik heb gezien dat [eiseres] een leiderschap ambieert dat solistisch en absoluut is. Daarin is geen ruimte voor een andere leider. De komst van [de zakelijk directeur] heeft dit heel duidelijk gemaakt. Ik zie geen toekomst voor mijzelf bij [de theatergroep] als [eiseres] zou terugkeren als mijn leidinggevende.

Met vriendelijke groet,

Reactie 6.

Ten eerste wil ik me graag aansluiten bij reactie 1, zij heeft goed verwoordt wat er mist in het rapport. Belangrijkste daarin vind ik dat het rapport te weinig is gebaseerd op de geschiedenis tussen [eiseres] en (vroegere) medewerkers die al vele van dit soort situaties en conflicten hebben meegemaakt, veel medewerkers zijn in de afgelopen jaren dan ook weggelopen van [de theatergroep] . Dit conflict speelt zeker niet alleen tussen de 2 leiders maar zeker ook tussen [eiseres] en de vaste medewerkers van [de theatergroep] .

Daarnaast wil graag onderstrepen dat er ook andere problemen zijn binnen de organisatie.

Ik heb het in mijn gesprek uitvoerig gehad over dat er in een deel van de organisatie van [de theatergroep] een ‘Brandjesblus’ cultuur heerst. Veel van die problemen die ontstaan komen voort uit ondoordachte planningen, incomplete begrotingen of steeds veranderende meningen en prioriteiten. Hierdoor raakt men natuurlijk snel gefrustreerd zeker als de productie dichterbij komt en de fouten worden ontdekt. Dan moeten dingen ad hoc worden opgelost en dat kost vaak veel meet tijd, energie en geld. Ik denk dat hier ook veel conflicten en frustraties uit voort komen.

Ik zou graag zien dat er meer aandacht komt voor dit soort problemen en dat er nagedacht wordt over hoe dit soort problemen in de toekomst op te voorkomen zijn.”