Uitspraken

2.1.

2.2.

[verzoeker] wordt bestuurd door de heer [CEO van verzoeker] (sinds 1 april 2020 CEO & President, van 2011 tot 2020 CFO, verder te noemen: [CEO van verzoeker] ), mevrouw [naam CFO] (CFO) en de [naam directeur operations] (Directeur Operations). De bestuurders vormen samen met een aantal executive managers het MT van [verzoeker] .

2.3.

[verweerder] heeft ter zake zijn functioneren altijd goede beoordelingen gekregen, hetgeen jaarlijks resulteerde in bonussen. De laatste jaren ging het om de volgende bedragen. In 2019 (over boekjaar april 2018-april 2019) € 85.263,- bruto, in 2020 (over boekjaar april 2019-april 2020) € 86.926,- bruto. Ook in het voorjaar van 2021 heeft [verweerder] een goede beoordeling gekregen die leidde tot toekenning van een bonus van € 88.033,- bruto over het boekjaar april 2020-april 2021. In het verslag van de laatste beoordeling, uitgevoerd door [CEO van verzoeker] , staat dat de ‘Overall Rating’ werd gesteld op ‘Meets expectations’ en dat [verweerder] de voor hem geldende doelstellingen veelal had gerealiseerd.

2.4.

In de periode mei/juni 2021 heeft [CEO van verzoeker] meldingen gekregen van (een of meer) medewerkers van het HR&O team alsook van (een of meerdere leden van) het MT ter zake het functioneren van [verweerder] . De stijl van leidinggeven van [verweerder] zou als intimiderend en kleinerend worden ervaren. Op de door hem geleide afdeling zou een angstcultuur heersen. Tijdens de zomervakantie van [verweerder] informeerde de vertrouwenspersoon [CEO van verzoeker] over ontvangen meldingen (geen formele klachten) met eenzelfde strekking. Daarop heeft [CEO van verzoeker] zijn oor te luister gelegd bij een aantal medewerkers van de afdeling HR&O, alsook bij (een aantal leden van) het MT.

2.5.

Tijdens een (intervisie)bijeenkomst op 2 september 2021, in het kader van het zogenoemde ‘Dare to lead’-programma hebben de MT-leden elkaar één op één feedback gegeven. [verweerder] heeft toen geen relevante kritiek op zijn functioneren gekregen, evenmin is gebleken van verstoorde verhoudingen binnen het MT.

2.6.

Op 3 september 2021 heeft een gesprek plaatsgevonden tussen [CEO van verzoeker] en [verweerder] . Daarbij heeft [CEO van verzoeker] [verweerder] geïnformeerd over de meldingen die hij in mei/juni 2021 van (oud-)medewerkers van de afdeling HR&O en in de zomervakantie 2021 via de vertrouwenspersoon over zijn leiderschapsstijl had ontvangen. [CEO van verzoeker] heeft aan [verweerder] niet verteld wie de melders waren en wat de exacte inhoud van de meldingen was. [CEO van verzoeker] heeft tegen [verweerder] in algemene bewoordingen gezegd dat sprake zou zijn van een angstcultuur, intimidatie, wegpesten, kleineren en het maken van verboden onderscheid. Ook heeft [CEO van verzoeker] verteld dat hij (inmiddels) zelf navraag had gedaan bij een aantal medewerkers van de afdeling HR&O en bij andere MT-leden en dat daarbij de meldingen die hij had ontvangen werden bevestigd. In het geplande vervolggesprek, op 6 september 2021, heeft [CEO van verzoeker] [verweerder] laten weten dat hij het niet realistisch vond om [verweerder] verder in zijn functie te laten functioneren.

2.7. (

Mede) om de (emotionele) belasting en de eventuele schade van een nader onderzoek te voorkomen hebben partijen overleg gevoerd over een vertrekregeling. Dat heeft niet tot overeenstemming geleid.

2.8.

[CEO van verzoeker] heeft [verweerder] met ingang van 22 september 2021 vrijgesteld van werkzaamheden. Bij brief van 22 september 2021 heeft de gemachtigde van [verweerder] hiertegen bezwaar gemaakt en aangedrongen op bekendmaking aan [verweerder] van de exacte aard en herkomst van de meldingen/klachten.

2.9.

2.10.

3. Managementsamenvatting

10. Conclusies

1. Er is sprake van een al langer bestaande en zich steeds maar stapelende onvrede over betrokkene onder een gedeelte van de eigen mensen die zich tijdens zijn afwezigheid wegens vakantie heeft gemanifesteerd in een klacht/melding via de vertrouwenspersoon en in signalen neergelegd bij de CEO. Er bestaat ook onvrede met het optreden van betrokkene in het MT TA.

(…)

5. Er heeft in aanloop naar en tijdens het onderzoek een zekere dynamiek gespeeld die ertoe heeft geleid dat wat eerst een onderstroom was een bovenstroom werd. Dit conform de gedachte: als er één schaap over de dam is, volgen er meer. Dit is tot een bovenstroom geworden. Ook is er een dynamiek waarneembaar geweest van een overaccentuering naar de negatieve kanten van betrokkene.

Medewerkers die zich niet in die onderstroom bevinden geven een meer genuanceerd beeld en zijn ook degenen die vraagtekens hebben gezet bij dit onderzoek. De door de respondenten gemaakte opmerkingen dienen dan ook in samenhang bezien te worden en te leiden tot een meer genuanceerd beeld.

6. Uit dit onderzoek is gebleken dat er algemeen sprake is van onvrede rond (het functioneren) van betrokkene. De onvrede is gebleken meerledig te zijn. Het betreft zowel onvrede binnen de eigen afdeling als binnen het MT TA over de status/positie van de HR&O afdeling en hoe daaraan door betrokkene leiding wordt gegeven, de persoon van betrokkene als directeur, als leidinggevende en mede MT lid; naar de toekomst gericht is er onvrede over een gebrek aan een heldere visie. HR&O is sterk operationeel en minder strategisch georiënteerd en het ontbeert aan beleid/aanpak op het terrein van diversiteit, inclusie en gender. De in de afdeling HR&O aanwezige professionaliteit wordt onvoldoende benut of wordt onvoldoende ruimte gegeven waardoor niet de synergie wordt bereikt die er volgens de respondenten te bereiken valt. Betrokkene is sterk van zichzelf overtuigd en daarmee moeilijk benaderbaar en beïnvloedbaar voor andere of nieuwe ideeën maar ook moeilijk bereikbaar voor anderen en bevestigt daarmee zijn dominantie (neemt alle ruimte in). Naar de ervaring van meerdere respondenten is betrokkene niet consistent in het achter zijn mensen staan wat hem voor de medewerkers op dat gebied ook onbetrouwbaar maakt (zo staat hij achter je en ... boem... zo weer niet) tot op openlijk laten vallen van zijn eigen medewerkers toe.

7. Er is eerder sprake van incidenten die in twee gevallen tot psychosociale belasting hebben geleid met vertrek of een burn-out tot gevolg dan dat er sprake is van onoorbare praktijken. Het betreft individuele zaken waarin mogelijk een nadere gedragskundige analyse helderheid zou kunnen verschaffen in de dynamieken die daarbij gespeeld hebben. Wel kan worden geconcludeerd dat karaktereigenschappen van betrokken daarin een rol hebben gespeeld.

8. Van intimidatie is intentioneel geen sprake, maar wel de effecten van eigenschappen als dominantie, zich bewust zijn van een machtspositie en de zakelijke en daarmee wellicht ook harde en ongenuanceerde benadering van de zaken. De grens tussen intimidatie en dominant en dwingend handelen is een vage grens. Dat wellicht te dominant en dwingend handelen respectievelijk te direct reageren, heeft bij de betreffende respondenten wel een heel sterk gevoel van onveiligheid gegeven, zo sterk dat zij het subjectief bezien als intimidatie hebben ervaren. Er is derhalve eerder sprake van het creëren door betrokkene van een werkomgeving die die onveilig is door met name bewust gebruik van zijn machtspositie.

9. In datzelfde licht dient ook het kleineren, waarvan gewag is gemaakt, te worden gezien. Wel is er sprake van scherp wegzetten en openlijk afvallen. Ook dat is voornamelijk te herleiden naar dominantie en de machtspositie en de daarbij gebruikte woorden alsmede is dit toe te schrijven aan een gebrek aan inlevingsvermogen/empathisch vermogen hoe het gebruik van bepaalde woorden gecombineerd met een bepaalde houding op mensen kan overkomen. Het gebruik van karikaturen en metaforen door betrokkene ten overstaan van anderen dan de medewerker waarop de karikatuur of metafoor betrekking heeft, heeft veelal een kleinerend effect, getuigt van weinig respect en ondergraaft de interne kracht van het team van HR&O.

10. Ook van wegpesten is niet gebleken, wel van druk uitoefenen om afscheid te nemen van een persoon alvorens aan een bepaalde vraag tegemoet te komen. Ook hier is het de subjectieve beleving van de betreffende persoon. Dat die subjectieve beleving er is, zegt genoeg over wat er ervaren is en wat het handelen van betrokkene aan effect heeft. Van wegpesten zou sprake zijn als er voortdurend onterechte kritiek op de werknemer is of voortdurend onredelijke eisen worden gesteld en op die manier medewerkers worden aangemoedigd om ontslag te nemen. Daarvan is de onderzoeker niet gebleken, wel van soms respectloos handelen.

11. Van het maken van onderscheid als vorm van discriminatie in de zin van de Arbeidsomstandighedenwet en de Gelijkebehandelingswetgeving is de onderzoeker daarin geen patroon gebleken. Discriminatie is mensen anders behandelen, achterstellen of uitsluiten op basis van (persoonlijke) kenmerken zoals geslacht. Bij discriminatie wordt verschil gemaakt op basis van kenmerken die er dus niet toe doen. Wel is gebleken dat vrouwen er harder voor moeten knokken om hun ideeën en standpunten onder de aandacht te krijgen. In die gevallen waarin geen steun werd gegeven of geen resources ter beschikking werden gesteld, is dit als onderscheid ervaren omdat in deze de verantwoordelijke een vrouw was. Het is naar de onderzoeker dit op basis van het in reikwijdte beperkte onderzoek kan beoordelen meer een kwestie geweest van weinig tot geen echte belangstelling voor deze zachte kant van de HR, dan dat het is geweest omdat het een vrouw was die dat project had te trekken. Ook het niet erkennen van de professie van de betreffende vrouw speelt daarin een wezenlijke rol.

12. Uit het vorenstaande onder 7 t/m 11 geconcludeerde dat er intentioneel weliswaar geen sprake is van intimideren, kleineren, wegpesten en maken van onderscheid maar het effect van het handelen betrokkene wel als zodanig wordt ervaren, is de conclusie dat het heeft kunnen ontstaan en voortbestaan door de onveiligheid die het onder de aandacht brengen daarvan aan betrokkene belemmerde. Waar op objectieve gronden wellicht zakelijk juiste beslissingen worden genomen, wordt door betrokkene voorbijgegaan aan het inlevingsvermogen dat dergelijke boodschappen - hoe juist ook - gevoelloos overkomen, als een aanval op de persoon worden ervaren en als wegzetten van iemand.

13. In datzelfde licht dient ook het genoemde bestaan van een angstcultuur bezien te worden. Medewerkers voelen zich niet veilig, niet vrij doch eerder geremd in het geven van feedback wat een optimale wisselwerking tussen betrokkene en een deel van zijn medewerkers (vooral op CAO niveau) in de weg staat. Van een angstcultuur als een organisatiedisfunctie waarin een collectief belemmerende angst prominent aanwezig is en die stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit en inzet af te dwingen, is de onderzoeker niet gebleken. Wel van druk uitoefenen om bepaalde beslissingen te nemen gecombineerd met het dwingende en dominante karakter van betrokkene. Het is meer ‘the tone at the top’ die binnen de afdeling HR&O die onveiligheid creëert. Het gevoel van onveiligheid in de respondentengroep is bij vrouwen (53% van de respondentengroep) groter dan bij de mannen (47% van de respondentengroep). De verklaring daarvoor dient gezocht te worden dat het vooral de vrouwen zijn die de CAO groep vertegenwoordigen.

14. Er is sprake van een eenzijdige aanspreekcultuur van boven naar beneden. Er is voor medewerkers een beperkte aanspreekcultuur waarbij het (kunnen) aanspreken van betrokkene voor hen voelt als horden lopen met een grote struikelkans. Dat hangt ook weer samen met het genoemde gebrek aan zelfreflectie van betrokkene die, als er wel gedurfd wordt om betrokkene aan te spreken, weinig succes geeft. Al met al is er sprake van een cultuur binnen HR&O waar zenden en ontvangen een andere golflengte kent en daarmee een aanspreekcultuur bemoeilijkt.

15. Betrokkene heeft de afgelopen jaren een afdeling neergezet die er staat als een huis. Dat betreft dan de harde kant van de arbeidsvoorwaarden. Dat is de verdienste geweest van betrokken maar dient ook gezien te worden in het tijdsgewricht waarin dat heeft plaatsgevonden. Er is momenteel meer behoefte aan een strateeg dan aan een doener, zoals menig respondent dat heeft aangegeven. Ook wordt het wel geduld als dat betrokkene een representant is van de oude cultuur, gedateerd is of over de houdbaarheidsdatum heen is. Betrokkene wordt zeer gewaardeerd voor wat hij heeft bereikt, maar er is nu een andere leider nodig.

16. Ook is er naar de mening van de onderzoeker sprake van een vertrouwenscrisis niet alleen van de CEO ten opzichte van de betrokkene maar ook omgekeerd waar betrokkene zich afvraagt wie het brein van de CEO vergiftigd heeft waar altijd sprake is geweest van een goede arbeidsrelatie. Er kan van alles worden aangedragen voor of tegen, maar feit is dat het gebeurd is en gedane zaken geen keer nemen. Er is een gat geslagen in het vertrouwen en dat zal op een samenwerking in de toekomst een hypotheek leggen. Daarvoor is er afgelopen augustus en september 2021 teveel gebeurd.

17. De vraag of betrokkene degene is die de komende jaren de kar kan trekken, moet, afgaande op de bevindingen uit de gesprekken, negatief beantwoord worden. De draagkracht daarvoor ontbreekt bij een groot aantal respondenten. De slag van een operationeel naar een strategisch HR ziet men betrokkene niet maken. Bovendien zou een dergelijke ombuiging een langere termijn kwestie zijn, een consistente benadering vereisen en aldus een consistentie in de lead. Betrokkene gaat eind 2023 met pensioen. Als een dergelijke transitie wordt omarmd door TA, dan moet daar zeker een periode van 5 jaar voor worden uitgetrokken omdat het ook de cultuur binnen TA raakt en cultuur veranderen is immers een zaak van lange adem.

18. Het plan 2025 als onder leiding van betrokkene in aanzet geformuleerd, getuigt niet van een strategische visie en er ontbreken actuele items als diversiteit en inclusie. Het plan 2025 laat daarentegen een sterk operationele visie zien vanuit HR standpunt en er wordt volledig voorbijgegaan aan de vraag wat de lijn wil. De gedachte dat het ‘omkatten’ van HR manager en HR Officer naar HR Businesspartner de oplossing is, is een voorbeeld waaruit niet blijkt of de lijn dat wil. HR marketing ontbreekt, het is meer een HR ‘sales plan’.

19. Waar betrokkene vast houdt aan terugkeer in zijn functie, ook na de bevindingen gelezen te hebben, moet dit als moeilijk of niet realiseerbaar worden gezien; alleen al het feit dat men naar de CEO is gestapt en niet naar betrokkene zouden hem de ogen moeten doen open gaan. Wellicht gebeurt dat nu, maar dan laat betrokkene dat niet zien.

2.11.

Na deze bevindingen hebben partijen geprobeerd om middels mediation tot een oplossing te komen. Dit mediationtraject is na drie bijeenkomsten op 5 maart 2022 zonder resultaat beëindigd.

3.1.

verzoekt de arbeidsovereenkomst te ontbinden, primair wegens een duurzaam en ernstig verstoorde arbeidsverhouding als bedoeld in artikel 7:669 lid 3 onder g BW (g-grond), subsidiair wegens andere omstandigheden als bedoeld in artikel 7:669 lid 3 onder h BW (de h-grond) en meer subsidiair vanwege een combinatie van de g- en h-grond (i-grond). Daarnaast verzoekt zij om compensatie van de proceskosten.

3.2.

[verzoeker] stelt, samengevat, dat uit de anonieme meldingen, de conclusies uit het onderzoeksrapport en het feit dat het opvolgende, niet geslaagde mediationtraject niet tot een oplossing heeft geleid, blijkt dat de arbeidsverhouding tussen partijen zodanig ernstig en duurzaam is verstoord dat van haar niet kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren. Die verstoring betreft zowel de relatie tussen [verweerder] en [CEO van verzoeker] als de relatie tussen [verweerder] en een belangrijk deel van de medewerkers van de afdeling HR&O en het MT. Mocht worden geoordeeld dat dit niet voldoende is voor een voldragen g-grond, stelt zij dat sprake is van andere omstandigheden (h-grond), omdat sprake is van een situatie waarin de toppositie van [verweerder] als Director HR&O wegens een gebrek aan vertrouwen onhoudbaar is geworden. Een aantal medewerkers wil niet meer met hem werken. Uit het onderzoeksrapport blijkt volgens haar ook dat [verweerder] in zijn positie onvoldoende draagvlak heeft binnen [verzoeker] , terwijl de mediation ook geen oplossing heeft gebracht op basis waarvan [verweerder] in die functie verder kan functioneren. Voor zover niet zou zijn voldaan aan de vereisten voor de g-grond of de h-grond is [verzoeker] , meer subsidiair, van mening dat die beide gronden, in samenhang bezien, wel kunnen leiden tot de conclusie dat de arbeidsovereenkomst moet worden ontbonden op de cumulatiegrond (de i-grond) omdat van [verzoeker] niet langer kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst met [verweerder] te laten voortduren.

3.3.

[verweerder] voert gemotiveerd verweer en concludeert primair tot afwijzing van het ontbindingsverzoek. Hij betwist dat er sprake is van een geldige grond voor ontbinding van de arbeidsovereenkomst.

4.1.

verzoekt:

- primair [verzoeker] te veroordelen om hem weer toe te laten tot de bedongen werkzaamheden, op straffe van de verbeurte van een dwangsom van € 1.500,00 per dag dat [verzoeker] daarmee na drie dagen na betekening van de uitspraak in gebreke blijft;

- subsidiairvoor het geval het ontbindingsverzoek wordt toegewezen, bij beschikking voor zover mogelijk uitvoerbaar bij voorraad:

a. a) bij het bepalen van de ontbindingsdatum rekening te houden met de opzegtermijn voor de werkgever zoals bepaald in artikel 7:761b BW;

b) [verzoeker] te veroordelen aan hem de transitievergoeding van € 356.970,- maal 1,5 te betalen, vermeerderd met de wettelijke rente indien betaling niet binnen een maand na einde arbeidsovereenkomst heeft plaatsgevonden;

c) [verzoeker] te veroordelen tot betaling van een billijke vergoeding van € 393.941,00 bruto, zijnde schadeloosstelling tot pensioengerechtigde leeftijd van € 750.911,- bruto, met aftrek van de transitievergoeding;

d) [verzoeker] op straffe van de verbeurte van dwangsom, te veroordelen binnen een maand na einde arbeidsovereenkomst aan hem een schriftelijke bruto/netto specificatie te verstrekken van de betaling van de transitievergoeding en billijke vergoeding;

- primair en subsidiair: [verzoeker] te veroordelen in de kosten van deze procedure.

4.2.

4.3.

Op de stellingen van partijen zal hierna - waar nodig - nader worden ingegaan.