Uitspraken

Blijkens de op de functie van [verweerster, verzoekster in het tegenverzoek] van toepassing zijnde functiebeschrijving zoals beschreven in de CAO Welzijn & Maatschappelijke dienstverlening (bijlage 3 bij verzoekschrift, verder: de cao) wordt de functie als een ‘Leidinggevende 3’ aangemerkt hetgeen een functie met een ‘strategisch karakter inhoudt, dat wil zeggen dat de leidinggevende 3 belast is met de ontwikkeling, vaststelling en uitvoering van het beleid op een of meer beleidsgebieden. [verweerster, verzoekster in het tegenverzoek] is daarmee ook verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en aansturing van de medewerkers van Trajekt. [verweerster, verzoekster in het tegenverzoek] staat hiërarchisch direct onder de directeur. Zij vormt samen met de directeur en de twee andere gebiedsmanagers (de heer [naam gebiedsmanager 1] en mevrouw [naam gebiedsmanager 2] ) het ‘Managementteam’, de bestuurlijke top van Trajekt.

Sinds februari 2016 is [verweerster, verzoekster in het tegenverzoek] verantwoordelijk voor drie teams, te weten het team Nazareth-Limmel, het team Wittevrouwenveld-Wyckerpoort en het team Heuvelland II (gemeenten Vaals, Gulpen-Wittem en Eijsden Margraten).

Per laatstgenoemde datum is de heer [naam interim bestuurder 1] door de toenmalige Raad van Toezicht (RvT) voor de duur van zes maanden aangesteld als interim bestuurder.

Op 16 juli 2017, twee weken na zijn aanstelling, heeft [naam interim bestuurder 1] in een verslag (bijlage 4 bij verzoekschrift) onder meer het volgende geschreven:

“(…) Het grootste probleem dat het management benoemt is haar werkdruk. Ik heb hen nog niet horen zeggen dat zij verantwoordelijk zijn c.q. zich voelen voor de huidige situatie waarin Trajekt zit. Ik heb geen twijfel bij hun inzet, wel bij hun vaardigheden in het aansturen van hun medewerkers en het reflecteren op het eigen functioneren.(…)”

Op 18 september 2017 heeft [naam interim bestuurder 1] een voortgangsbericht aan de RvT gestuurd, waarin hij onder meer het volgende opmerkt:

“Ik heb zeer openhartige gesprekken met de managers over hun functioneren, gezamenlijk en apart. Hun functioneren is onvoldoende. De verbeteraspecten liggen bij alle drie anders. Ik heb ze gevraagd of ze bereid zijn te veranderen, hun gedrag indringend te wijzigen. Alle drie hebben daar ‘ja’ op geantwoord. Ze kunnen ook niet anders gezien de interne kritiek uit de teams en van mij en de kritiek vanuit de gemeente Maastricht. Ik benadruk hun voorbeeldfunctie.”

Op enig moment na het vertrek van [naam interim bestuurder 1] is de heer [naam verkenner] door de RvT als ‘verkenner’ (in de stukken ook als ‘interim-bestuurder aangemerkt) aangesteld. Deze heeft op 8 december 2017 een rapport opgesteld (bijlage 7 bij verzoekschrift) waarin hij onder meer het volgende schrijft:

“Binnen Trajekt is een situatie ontstaan waarbinnen op verschillende niveaus tussen medewerkers de verschillen in inzicht niet meer lijken te kunnen hanteren. Er bestaat al langer ongenoegen over de wijze waarop de medewerkers in de uitvoering zich niet begrepen voelen en het gevoel hebben tegen muren aan te lopen. Daarbij wordt het MT en de managers gezien als obstakels. Er wordt vanuit deze managementlaag geen of onvoldoende doorzettingskracht georganiseerd proces naar het primair proces. Hierdoor nemen de onzekerheid en onveiligheid toe ronde de organisatieveranderingen in het kader van de kanteling. Wat mag wel, wat kan niet en wie is waarop aanspreekbaar? Als medewerkers zich daarover uiten, dan ervaren zij dat hun mening niet op prijs wordt gesteld en dat ze bij het geven van een weerwoord voor hun baan moeten vrezen. Met de komst van de interim-directeur [naam interim bestuurder 1] halverwege 2017 ontstond weer voor veel medewerkers het gevoel dat zij wel gehoord werden, er weer toe deden, dat er een leidinggevende wel achter hen ging staan. Vandaar de roep van een flink aantal medewerkers om de terugkeer van deze interim-directeur. Met hem willen veel medewerkers de organisatieverandering afmaken.(...)

In de gesprekken met de medewerkers wordt het functioneren van de managers meestal negatief

geduid. De managers zijn niet voldoende zichtbaar, niet betrokken, niet helder in de ondersteuning of

aansturing. Kortom: kritiek die wel vaker binnen organisaties geuit wordt naar het

middenmanagement waarbij de organisatie (nog) niet op orde is. Maar soms wordt binnen Trajekt het

opereren van de managers ook in verband gebracht met de ‘onveiligheid’: het gaat daarbij dan om

uitspraken als ‘afrekenen en ‘je kop eraf hakken’. (…)

Hoe dan ook: de signalen vanuit de medewerkers vormen aanleiding om in het kader van het

doorzetten van de organisatieontwikkeling ter versterking van het primair proces de nodige aandacht

te besteden aan zowel de positie van de managers als hun persoonlijk functioneren. Onder de

aansturing van de interim-bestuurder [naam interim bestuurder 1] is dit tot dusver niet of nauwelijks uitgewerkt. In zijn

aansturing richting de managers is de interim-bestuurder min of meer blijven steken in twee acties. De managers zijn door feitelijk buitenspel gezet doordat hij als bestuurder buiten hen om en zonder

terugkoppeling met Uitvoeringsteams in gesprek ging en zaken ging oppakken. Daarnaast bood [naam interim bestuurder 1] de managers de ruimte om aan zichzelf te gaan werken en daarvoor een coach in te schakelen (zonder

opdrachtformulering). Het voornemen tot het organiseren van een gezamenlijke training als interim -

bestuurder en managers is niet verder dan dat gekomen. Helaas hebben uitspraken van de interim

bestuurder over de managers in de richting van medewerkers en opdrachtgevers en het ondermijnen

van hun handelen er enkel toe geleid dat zij binnen de organisatie aangeschoten wild zijn geworden”

Op 12 maart 2018 is de heer [naam interim bestuurder 2] aangesteld als interim-bestuurder.

In zijn notitie “Trajekt weer op weg” van 13 april 2018 heeft [naam interim bestuurder 2] onder meer het navolgende geschreven:

“Uit interviews (individueel en groep), documentatie en verslagen komt het volgende beeld oven water.

In de periode vóór het vertrek van mevr. [naam directeur] als bestuurder functioneren de 3 (team)managers, die leidinggeven aan het primaire proces, langs klassiek-hiërarchische lijnen terwijl de organisatie moeizaam stappen zet richting zelforganisatie. In het begin van dit proces (zomer/najaar 2014) is er bij het personeel duidelijk sprake van enthousiasme (zie de verslagen van allerlei werkgroepen uit die tijd). Dat enthousiasme verdwijnt vanaf het moment dat de samenwerking/ fusie met PIW de overhand krijgt in de veranderactiviteiten.

Zo ontstaat er een steeds grotere spanning tussen de medewerkers en het regulerend gedrag van de managers dat steeds minder aansluit bij de (verander)behoefte van de organisatie.

Nergens wordt zichtbaar dat de managers zich bewust zijn van die groeiende afstand, op zoek gaan naar oorzaken en zich medeverantwoordelijk voelen/opstellen voor oplossingsrichtingen. Er is sprake van non-interventiegedrag. Het concept van zelforganisatie dwingt tot een ander invulling van de managersrol (richting zelforganiserende teams). Door zelf niet het voortouw te nemen in het verminderen van spanningsbogen en het regisseren van de veranderoperatie stellen de managers zich feitelijk op in de luwte (beschut buitenspel). Zo ontwijken ze de noodzakelijke discussie over hun eigen toekomstige rol & werk.

De druk op mevr. [naam directeur] vanuit de gemeente Maastricht neemt in het voorjaar van 2017

hand over hand toe (2017 = "oogstjaar" voor de locale politiek en dat leidt tot zwaardere eisen aan de uitvoeringsorganisatie). Zij meldt zich dientengevolge ziek.

De nieuwe interim-bestuurder [naam interim bestuurder 1] kiest vanaf 1 juli bewust de tegenovergestelde

positie. Hij is geëngageerd, kent de welzijnswereld en de welzijnswerkers. Hij geeft daarmee aandacht aan de spanning en stress bij medewerkers. Hij zet de 3 managers de facto buitenspel en wint daarmee veel goodwill bij de veldwerkers. Gevolg is ook dat het dagelijks werk van de 3 managers gemarginaliseerd raakt, steeds minder geaccepteerd wordt door medewerkers en feitelijk tot steeds groter weerstand leidt. Het wordt een van de belangrijke bronnen van de gesignaleerde sociaal-psychologische problematiek van Trajekt (die overigens van veel oudere datum is).

Wanneer [naam interim bestuurder 1] in november 2017 het veld moet ruimen is de reactie van het personeel voorspelbaar: men voelt zich en masse in de steek gelaten en komt via OR, CLR en BLG in verzet. Dat richt zich tegen de Raad van Toezicht die [naam interim bestuurder 1] heeft ontslagen. Als deze vervolgens opzij stapt en plaats maakt voor een interim Raad van Toezicht komen de 3 managers vol in de vuurlinie te liggen. De nieuwe interim-bestuurder [naam verkenner] spreekt, binnen zijn beperkte mandaat, over een noodzakelijke "revitalisering" van de organisatie. Hij gaat met de managers in gesprek over hun rol en hun betrokkenheid. Zij volharden in hun hiërarchische rolopvatting en klagen over de weerstand en vijandigheid van medewerkers. Dat zij feitelijk medeschuldig zijn aan de ontstane situatie ontgaat hen.

Ondertussen is de relatie met de gemeente Maastricht in de loop van 2017 zodanig verder verslechterd dat de managers de toegang tot stadhuis en ambtenaren wordt ontzegd. De wethouder eist nadrukkelijk zodanige veranderingen dat hij weer vertrouwen kan krijgen in de prestaties van Trajekt. De ambtelijke top volgt deze opstelling, bij gevolg dat Trajekt verstoken raakt van voortgangsoverleg op bestuurlijk niveau. Daarmee komt de bedrijfscontinuïteit van Trajekt als uitvoeringsorganisatie voor gemeentelijk welzijnswerk in gevaar (…)

Mijn conclusie is dat er bij Trajekt twee problematieken over elkaar heen zijn geschoven: de veranderkundige, waarin een aantal strategische omissies leidt tot het vastlopen van de veranderoperatie. Daarnaast de sociaal-psychologische, waarin een lange historie zichtbaar wordt van verslechterende communicatie, polarisatie, gebrek aan betekenisgevend leiderschap en het ontbreken van voorbeeldgedrag. In het samenkomen van beide problematieken ligt de oorzaak voor de opeenvolgende uitbarstingen in 2017. (…)

De 3 managers vormen de verbinding tussen beide problematieken. Zij hebben de veranderkundige problemen niet vanuit vakmanschap of leiderschap geagendeerd bij de directeur/bestuurder. Zij geven mede leiding aan een organisatie die gaandeweg in de versukkeling terecht is gekomen zonder daarop de interveniëren of voor in de bres te springen. Door in hun gedrag te blijven acteren vanuit verleden en heden (zonder reflectie op de toekomst) hebben zij direct bijgedragen aan de continuïteit en intensiteit van de sociaal­ psychologische problematiek. Met als resultaat een sterk verweesde organisatie.

Ik bouw deze conclusie op eigen waarneming. Vanaf 12 maart tot 11 april heb ik 3 groepsoverleggen gehad met de 3 managers (vrije agenda), daarnaast verschillende een-op­ een gesprekken. Verder heb ik regelmatig met hen overlegd in MT-verband (3 managers plus staf). Concreet thema was: hoe kijken jullie aan tegen je rol in verleden en heden, wat is je beeld voor de toekomst, waarom hebben jullie niet ingegrepen, waarom zijn jullie zelf niet in verzet gekomen? Er zijn geen antwoorden gekomen, ook geen reflectie op eigen gedrag, op de positie van Trajekt, op risico's en kansen van het bedrijf. "Business as usual" was de algemene lijn van het overleg.

Tegelijkertijd heb ik moeten constateren dat Trajekt in een gevaarlijk negatieve spiraal is

terecht gekomen met haar belangrijkste opdrachtgever, de gemeente Maastricht. Andere partijen en partners stellen zich gereserveerd op en wachten af (bijv. Servatius, Levanto­ Groep, Radar e.a.).

(…)

Mijn conclusie is dat er bij Trajekt sprake is van een onhoudbare situatie. Enerzijds dwingen

de twee, door mij gesignaleerde probleemvelden op korte termijn tot een integrale

organisatieontwikkeling die gedragen wordt door managers en medewerkers. Daarmee

kunnen we ons een nieuwe toekomst "bevechten". Anderzijds blokkeert de aanwezigheid

van de 3 managers elke aanzet om tot een dergelijk proces te komen: eenvoudigweg omdat elke discussie, elke voorstel intern onmiddellijk "gekleurd" wordt door een discussie over de managers.

Er is dan onmiddellijk sprake van een strategisch risico voor Trajekt. De werk- en

opdrachtrelatie met de gemeente Maastricht móét verbeteren. Komt de

opdracht/subsidierelatie is gevaar, dan komt het bestaansrecht van Trajekt in de

gevarenzone. Concreet betekent dat een bedreiging van de (als goed ervaren) dienstverlening aan de ca. 200.000 inwoners van Zuid-Limburg. Het betekent ook een

bedreiging voor de werkgelegenheid van de professionals en vrijwilligers van Trajekt. Voor

Maastricht als opdrachtgever betekent het een voortdurende, bestuurlijke onzekerheid over het welzijnswerk in uitvoering.

De conclusie, hier verwoord als deels een uitwerking van elementen uit mijn opdracht als

interim-bestuurder is dat de positie van de 3 managers onhoudbaar is geworden. Zij hebben geen draagvlak zowel in (OR, CLR, RvT) als extern. Zij bieden geen veranderpotentieel voor de toekomst. Willen we ruimte en energie vrijmaken voor de toekomst van Trajekt, dan is de conclusie dat er andere, nieuwe competenties nodig, passend bij de eisen van de toekomst en niet bij de piketpalen van de historie.”

Trajekt heeft met de twee andere gebiedsmanagers overeenstemming weten te bereiken over de beëindiging van hun arbeidsovereenkomsten, doch [verweerster, verzoekster in het tegenverzoek] heeft zich tegen de non-actiefstelling verzet. Zij heeft zich op 29 mei 2018 op grond van art. 9.1 van de op de arbeidsovereenkomst van toepassing zijnde cao tot de Commissie van Geschillen gewend en een verzoek tot wedertewerkstelling ingediend.

Trajekt heeft in die procedure verweer gevoerd, doch zij is primair van mening dat genoemde Commissie op grond van art. 9.2 van de cao diende af te zien van verdere behandeling omdat het geschil inmiddels bij de kantonrechter aanhangig is gemaakt. De Commissie heeft (vooralsnog) het verzoek niet behandeld, laat staan een beslissing genomen.

een en ander onder verwijzing van Trajekt in de proceskosten.

Ter zitting heeft Trajekt te kennen gegeven dat zij voor wat betreft de omvang van de transitievergoeding aansluit bij het door [verweerster, verzoekster in het tegenverzoek] genoemde bedrag (dat iets hoger is dan Trajekt had becijferd).