2.6.
In het Sociaal Plan verzelfstandiging Frans Hals Museum | De Hallen Haarlem is onder meer het volgende bepaald:
‘
Preambule
(…)
De rechtspositie van betrokkenen, alsook de arbeidsvoorwaarden zullen gelijk zijn en blijven aan de actuele Haarlemse rechtspositie en arbeidsvoorwaarden.
(…)
SOCIAAL PLAN OVERGANG NAAR DE STICHTING (FRANS HALS MUSEUM)
(…)
overwegende dat:
(…)
- medewerkers ten gevolge van de overgang in inkomen geen financieel nadeel mogen ondervinden, één en ander bezien in een brede afweging van de huidige rechtspositie en arbeidsvoorwaarden tegenover de toekomstige rechtspositie en arbeidsvoorwaarden;
(…)
III Indiensttreding
(…)
Bij de overgang van het dienstverband draagt de huidige werkgever zorg voor een overdrachtsdossier, dat in elk geval de volgende gegevens bevat:
(…)
- aantal dienstjaren
(…)’
2.10.
In een bilateraal overleg op 25 september 2014 tussen [directeur] en [werkneemster] is [werkneemster] voor het eerst aangesproken op onvoldoende functioneren. Bij e-mail van 29 oktober 2014 heeft [directeur] een aantal in dat overleg besproken verbeterpunten aan [werkneemster] bevestigd:
‘We hadden het er toen over dat ik van een leidinggevende op MT niveau verwacht dat hij op zij een systeemdenker is, structuren, totaalplanning en overzicht biedt, de grote lijnen vasthoudt en een macro-perspectief heeft en daardoor ook rust biedt.
De voorbije maanden is het op dat niveau een groot aantal keren fout gelopen waarbij mij toen opviel dat:
- je uitstekend op microniveau plant maar de grote lijnen niet voor ogen houdt
- je vaak secundair reageert, aanvankelijk met iets instemt om er een paar dagen later op terug te komen en soms – bepaalde gemaakte afspraken – in MT of daarbuiten – plotseling niet meer herinnert of anders interpreteert
- je veel informatie in je hoofd hebt en mij als jouw nieuwe leidinggevende vaak onvoldoende, half, veel te laat, na voldongen feiten of ad hoc informeert
- je informatie die vertrouwelijk is en louter binnen het MT vanuit praktische overwegingen doorgeeft aan medewerkers
- je een goede troubleshooter bent maar daardoor ook soms panikeert en op incidenten reageert i.p.v. rustig te handelen met het oog op de lange termijn en dus stress verspreidt i.p.v. rust te creëren
- moeite hebt met het behouden van overwicht op bepaalde medewerkers en daar geen consequenties aan koppelt in de vorm van werkafspraken
(…)’
2.12.
Op 6 november 2014 heeft [directeur] een functioneringsgesprek met [werkneemster] gevoerd. Van dit gesprek is een verslag is opgemaakt (dat door [werkneemster] in april 2015 is ontvangen). In dit gesprek zijn de in de e-mail van 29 oktober 2014 genoemde verbeterpunten (in ieder geval deels en kort) aan de orde geweest en zijn daarnaast de volgende aandachtspunten benoemd (zoals vermeld in het verslag):
‘2.1.0. Vakkennis – inhoudelijk adequaat maar behoefte aanvulling op zakelijke managementkwaliteiten
2.1.1.
Plannen en organiseren – onvoldoende zie verbeterpunten
2.1.2.
Zorgvuldigheid – onvoldoende zie verbeterpunten
2.1.3.
Klantgerichtheid – goed, zeer dienstverlenend en vriendelijk
2.1.4.
Samenwerking – met eigen afdeling goed, ernstig verstoorde werkrelatie met Hoofd Bedrijfsvoering [hoofd bedrijfsvoering]
2.1.5.
Aanpassingsvermogen – beperkt
2.1.6.
Resultaatgerichtheid – werkt hard en is toegewijd maar is gericht op korte termijneffecten en op onmiddellijk eindresultaat niet op verloop proces
(…)’
2.15.
Ter voorbereiding van een evaluatiegesprek op 10 april 2015 heeft [directeur] bij e-mail van 7 april 2015 zes concrete bespreekpunten benoemd, en wel als volgt:
‘(…)
Ik vind het te betreuren dat je geen formele schriftelijke overdracht hebt gedaan naar collega [hoofd productie tentoonstellingen] toe van bestaande processen die in jouw hoofd en systeem zaten onder het motto “het is een kwestie van gezond verstand.”
(…)
Het valt me op dat:
- je bepaalde procedures of afspraken niet begrijpt
- je bepaalde cruciale informatie niet opslaat, verwerkt of simpelweg vergeet
- vaak terugverwijst naar een onbestemd verleden of naar procedures van voor de verzelfstandiging in 2009
- feiten verwart met persoonlijke interpretaties, die niet door stukken of door complementaire verhalen van collega’s kunnen worden gestaafd
- regelmatig niet in staat bent heldere taken die bij een functie horen en de voorkeuren of werkweigeringen van de persoon die op dit moment de functie uitvoert, te scheiden
(…)’
2.16.
Tijdens het evaluatiegesprek van 10 april 2015 heeft [directeur] naar de verbeterpunten in voornoemde e-mail van 7 april 2015 verwezen en naar de verbeterpunten zoals genoemd in de e-mail van 29 oktober 2014. In het verslag van het evaluatiegesprek is onder meer het volgende opgenomen:
‘
Conclusie van het evaluatiegesprek:
[directeur] heeft in 2014 met [werkneemster] gesproken over verbeterpunten – zie mail van 29 oktober 2014 (…) Drie maanden na het introduceren van de veranderde functie ziet [directeur] dezelfde verbeterpunten weer opduiken ook in de nieuwe functie. Aan deze verbeterpunten moet dus nu bewust worden gewerkt.
Het verbetertraject van 6 maanden houdt begeleiding in door een coach (coaching op talent, door [coach] ) en tweewekelijkse evaluatiegesprekken met de directeur. Slaagt het verbetertraject na 6 maanden niet, dan moeten we een ander traject in. Het verbetertraject is niet pro-forma en vrijblijvend.
[werkneemster] vraagt wat [directeur] bedoelt met een ander traject in gaan. [directeur] antwoordt dat we bij geen verbetering afscheid van elkaar moeten nemen.
2.17.
Het aangekondigde verbetertraject heeft plaatsgevonden in de periode van mei tot en met november 2015. In die periode hebben 13 evaluatiegesprekken plaatsgevonden, waaraan [directeur] , [HR-adviseur] (HR-adviseur) en [werkneemster] hebben deelgenomen. Van 18 mei tot 18 september 2015 heeft [werkneemster] 7 bijeenkomsten met haar coach, [coach] , gehad. In maart en september 2015 hebben verder HEI-dagen, begeleid door een externe organisatieadviseur, [organisatieadviseur] , plaatsgevonden, waarin het hele managementteam werd begeleid op het gebied van strategische vraagstukken en functioneren van het team. Daarnaast is van mei tot en met november 2015, met uitzondering van juli en augustus, een tweewekelijks inhoudelijk werkoverleg gevoerd tussen [directeur] en [werkneemster] (dat een aantal keren niet is doorgegaan).
2.20.
SFHM heeft in deze procedure een aantal schriftelijke verklaringen van (hoofdzakelijk MT-)medewerkers van SFHM en van de externe organisatieadviseur [organisatieadviseur] overgelegd. In deze verklaringen is onder meer het volgende opgenomen:
[directeur] , directrice, januari 2016:
‘Helaas heb ik uit eigen ervaring moeten constateren dat [werkneemster] over een zeer groot arbeidsethos en loyaliteit beschikt maar niet over de kwaliteiten om een functie als afdelingshoofd adequaat te vervullen naar de normen en maatstaven van een professioneel museum. (…)
[werkneemster] stuurt als leidinggevende op kortetermijneffecten en veroorzaakt vaak verwarring door onvolledige informatieverstrekking en tegenstrijdige uitspraken. Als leidinggevende werkt [werkneemster] voornamelijk analoog en regelt veel zaken onderhands, in 1-2tjes. Zij mikt uitsluitend op eindresultaat (concrete output) en niet op heldere en efficiënte processen binnen de hele afdeling.
[werkneemster] heeft zich in de loop van het verbetertraject in louter operationeel opzicht verbeterd en is geleidelijk aan meer gaan werken met digitale middelen en planmatige overzichten. De hoofdproblemen die liggen op het structurele en strategische vlak bleven echter bestaan en maken de situatie onwerkbaar.
- [werkneemster] heeft moeite met het onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. In werkoverleg en MT-vergaderingen haalt zij voortdurend zaken aan die zijdelings met de besproken issues te maken hebben en creëert diffuusheid.
- In de dagelijkse werking zorgt [werkneemster] voor een opeenstapeling van communicatieve kortsluitingen die op zichzelf staand minimaal zijn maar door hun opeenvolging en kwantiteit leiden tot continue ruis in de interne communicatie.
- [werkneemster] handelt ad hoc naar incidenten en analyseert niet voor ze actie onderneemt. Zij reageert op de laatst verschafte informatie en geeft geen blijk van een overzichtelijk perspectief op de hele zaak.
- [werkneemster] is niet in staat complexe processen aan te sturen en heldere kaders te creëren voor haar medewerkers en collega MT-leden.’
[adjunct-directeur] , adjunct-directeur, 15 januari 2016:
‘ [werkneemster] heeft een goed werkethos en plezier in haar werk. Helaas is dit niet voldoende om een managementfunctie te kunnen bekleden, waarbij men verantwoordelijk is voor de collectie, de kern van het museum. [werkneemster] heeft grote moeite met het hebben van overzicht, kan hoofd- en bijzaken niet definiëren en scheiden, moet op beleidsmatig en managementniveau tot in detail worden aangestuurd door de directeur en heeft geen eigen visie of beleid op de collectie. [werkneemster] is chaotisch in haar communicatie en werkhouding. Hierdoor stuurt zij haar medewerkers niet eenduidig aan en vinden collega’s het lastig om met haar samen te werken. [werkneemster] heeft geen overzicht over de aandachtsgebieden en werkzaamheden binnen haar afdeling, kan geen kaders of richtlijnen aanbrengen binnen haar afdeling en heeft daarbij geen overwicht op een groot aantal van haar medewerkers.’
[hoofd bedrijfsvoering en financiën] , Hoofd bedrijfsvoering en Financiën, 7 januari 2016:
‘(…) De rol van [werkneemster] in het mt en de organisatie viel mij al snel en niet in positieve zin op.
[werkneemster] heeft geen strategisch inzicht en droeg hierdoor niet bij de ontwikkeling van het museum. Zij werkt het liefst samen met haar directe ondergeschikten en is daarbij vooral gericht op de deelbelangen en had geen oog voor het grotere belang van de organisatie. Daarbij komt dat [werkneemster] zwak is in het doorgeven van de juiste informatie en deze in voorkomende gevallen een geheel eigen kleur kan geven.(…)
Binnen het mt is het niet mogelijk om met [werkneemster] op een verantwoorde manier samen te werken. (…).’
[hoofd productie tentoonstellingen] , Hoofd productie tentoonstellingen, ongedateerd:
‘(…) Het hoofdprobleem ligt in de ineffectieve managementstijl van [werkneemster] die vooral gekenmerkt wordt door het niet duidelijk aangeven van de hoofdlijnen/lange termijn doelen, inconsequent optreden en het verstoren van de uitvoerende werkzaamheden. Kort samengevat: hoofdzaken en bijzaken lopen bij [werkneemster] door elkaar heen, communicatie is vaak chaotisch. (…)
In de jaren waar [werkneemster] mijn leidinggevende was, werd niet duidelijk waarop gestuurd werd en was haar managementstijl gekenmerkt door vele inconsequente ad hoc beslissingen. [werkneemster] stuurt niet op output, maar op details en vertrouwt te weinig op de kennis en kunde van haar medewerkers. (…)’
[hoofd publiek, communicatie en marketing] , Hoofd publiek, communicatie en marketing, 13 januari 2016:
‘Ik heb [werkneemster] bijna 3 jaar meegemaakt als lid van het MT. Vanaf het begin maakte zij daar op mij een chaotische indruk, iemand die moeite had hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden. (…) Tenslotte maakte ik uit haar vragen en opmerkingen op dat [werkneemster] zo nu en dan miste waar de discussie precies over ging. (…)’
[hoofd balie en beveiliging] , Hoofd balie en beveiliging, 25 januari 2016:
‘In dit kader hebben er ook enkele bijeenkomsten CHV/BHV plaatsgevonden tussen mij en [werkneemster] . Wederom na enkele bijeenkomsten was mijn conclusie dat er absoluut niet naar mij werd geluisterd dan wel zaken werden aangenomen, toen ik aangaf dat er grote hiaten in het CHV plan en in de uitvoering zitten. In onze gesprekken gaf zij geen (concreet) antwoord op vragen, kwam met onsamenhangende verklaringen en had een zeer defensieve in plaats van coöperatieve houding.
Van mijn bovengenoemde bevindingen heb ik dan ook verslag uitgebracht bij de directie. Zo ook van de chaotische voorbereiding en uitvoering van een gezamenlijk te houden BHV/CHV oefening in september 2015, waarbij ik uiteindelijk de regie heb overgenomen omdat ik zag dat de oefening niet goed door [werkneemster] werd voorbereid. (…)Ze toont geen eigen visie of beleid, maar waait met alle winden mee. (…)’
[organisatieadviseur] , extern organisatieadviseur, 29 januari 2016:
‘(…)
De geïnterviewden gaven in grote meerderheid aan zich zorgen te maken over de wijze waarop de organisatie gemanaged werd: zowel op MT- als op afdelingsniveau. (…)
Deze kritiek spitste zich hoofdzakelijk toe op twee MT-leden, onder wie [werkneemster] . Aan haar hart voor de zaak en voor haar mensen werd door niemand getwijfeld; aan haar strategische, leidinggevende en conflictoplossende capaciteiten des te meer. Nogal wat collega’s, ook een aantal dat nauw met haar samenwerkt, lieten zich daarover in de interviews zeer kritisch uit.
Nader onderzoek bracht inderdaad veel achterstallig onderhoud aan het licht op het vlak van management, met name ook in het werkveld van [werkneemster] . (…)
(…) gaven de MT-ers zonder uitzondering een laag rapportcijfer aan hun eigen vergaderingen. (…) Ook hierbij viel voortdurend de naam van [werkneemster] . Haar operationele benadering en ad hoc- stijl botsten regelmatig met die van de anderen. In diverse MT-vergaderingen ben ik er getuige van geweest hoe collega’s in woord en gebaar afhaakten bij haar lange uitweidingen, waarvan de coherentie en de relevantie lang niet altijd duidelijk waren. Een pijnlijk patroon.
(…)
Toen [directeur] mij in een van onze klankbordgesprekken op de man af vroeg of ik vond dat [werkneemster] de geschikte persoon was om de (nieuwe) afdeling Collectie naar een professioneler plan te stuwen, heb ik daar mijn twijfels over geuit. Ik had [werkneemster] in de maanden daarvoor leren kennen als een toegewijde en harde werker, maar ook als iemand die vooral operationeel en ad hoc goed werk levert, en die gespannen raakt als er meer van haar verwacht wordt. Het hervormen van een historisch gegroeid systeem in een zware uitdaging. Ik was bang dat deze haar strategische vermogens te boven zou gaan.
(…)’
.jpg?width=50&height=55)
.jpg?width=50&height=55)
