2.3.
Het Natuurmuseum heeft een Raad van Toezicht die, volgens het Raad-van-Toezicht-model conform de Governance Code Cultuur, als toezichthoudend orgaan op afstand staat. De Raad van Toezicht is belast met het toezicht en de beoordeling van [A] als directeur/bestuurder. De Raad van Toezicht bestaat uit mevrouw [G] (voorzitter), de heer [H] (vicevoorzitter), de heer [I] , mevrouw [J] , de heer [K] , mevrouw [L] en de heer [M] .
2.4.
Een aantal stafmedewerkers (vier van de vijf) heeft zich op in mei 2019 tot de Raad van Toezicht gewend waarbij zij hun zorg en onvrede hebben geuit over het functioneren van [A] . De stafleden hebben vervolgens per e-mail van 8 mei 2019 als volgt aan [A] bericht:
Hoi [A] ,
Hieronder de door ons als staf omschreven zorgen welke wij hebben gedeeld met [N] (ktr.: [N] , voormalig lid RvT) en [G] (ktr.: mevr. [G] , voorzitter RvT).
Geen van ons begrijpt de keuze voor XLNT en waarom het museum hier nog steeds zaken mee doet. XLNT heeft bewezen geen betrouwbare partner te zijn. XLNT is zeker niet goedkoop, XLNT maakt beloftes niet waar, XLNT is schadelijk voor ons imago en al Googelend worden onderbuik gevoelens betreffende XLNT eerder bevestigd dan ontkrachtigd.
Er zijn beloftes gedaan waaraan geen of onvoldoende gevolg is gegeven. Zo wachten wij al lang op een nieuwe organisatiestructuur en modernisering van onze ICT. Maar ook het ontbreken van snelheid en daadkracht in handelen betreffende zaken als professionalisering van balie, horeca en dag-managerschap speelt een rol. Het uitstellen en op de lange baan schuiven van dergelijke belangrijke zaken veroorzaakt de nodige onrust.
Een volle agenda buitenshuis en het niet direct actief aanwezig zijn op de werkvloer van een organisatie welke niet goed loopt geeft ons het gevoel dat er geen juiste prioriteit wordt gesteld. Gebrek aan structuur en ontevredenheid blijven in alle gelederen doorsudderen.
[A] kan onverwachts ontploffen. Dat geeft ons het gevoel dat er uit onmacht wordt gehandeld en schaad ons vertrouwen in hem. Ook sommige reacties op kritiek van vrijwilligers zijn ongepast. De vrijwilligers zijn van groot belang voor het museum en kritiek moet serieus worden genomen.
2.6.
[A] heeft, ten behoeve van de vergadering met de Raad van Toezicht op 27 augustus 2019, bij e-mail van 26 augustus 2019 aan de Raad van Toezicht bericht:
In mei heeft de staf zijn zorgen gedeeld met [A] en met de RvT. (…..)
Op aanraden van [N] heb ik contact gezocht met Peter Scherjon . Peter heeft met mij en de leden van de staf individuele gesprekken gevoerd. Peter 's conclusie is dat de staf een geweldige groep mensen is die vooruit wil met het museum en (niet onbelangrijk) met mij als hun directeur. Dat laatste werd in de week na mijn gesprek met de staf ook al snel duidelijk.
Nu de vakantie weer voorbij is zal ik met Peter contact hebben voor een sessie met de gehele staf. Dit wil hij dan op een plek doen buiten het museum.
Verder heb ik mijn manier van 'praten' aangepast. Ik praat nu meer in de wij-vorm. Ook heb ik de agenda van het werkoverleg over een andere boeg gegooid. (…..)
Ook neem ik de kritiek van de staf heel serieus door actie te ondernemen op de door hun gestelde pijnpunten.(…..)
Ben ook meer de onderwerpen in een bredere groep te adresseren. Bijv. de zoektocht naar een nieuw ticket systeem samen met de staf en FO oppakken.
Ik probeer ook (en dat deed ik al) de afdelingshoofden in positie te brengen om hun rol als hoofd te spelen. Wanneer medewerkers iets willen, ze door te sturen naar hun afdelingshoofd en er niet zelf op te acteren.
Hierin zie je dat het ene hoofd wel beweegt ( [B] en [F] ) en een ander eigenlijk niet ( [D] en [E] ). [H] zit erg in de lappenmand': "Wat een hoop bezoekers, ik komt niet aan mijn werk toe". "Ik hoop dat er wat minder bezoekers komen". (terwijl hij nu op een volledige fte zit). Lastig, want deze houding laat hij ook zien op de werkvloer. Na zijn vakantie zal ik hier met hem over spreken.
Ben me niet meer zo ver voor de troepen aan het uitlopen, maar probeer ze mee te nemen op de reis die we gaan.
2.10.
Op 2 juni 2020 heeft een bespreking plaatsgevonden tussen de Raad van Toezicht, [A] en de stafleden. De stafleden hebben daarbij een door hen zelf opgesteld document over het functioneren van [A] overhandigd, waarbij zij als leidraad gebruik hebben gemaakt van Functiehandboek van de Museumvereniging. Dit document is door de stafleden aan [A] en de Raad van Toezicht voorgelezen en vermeldt onder meer:
Leiderschap
Geen sturing
Er is vanuit de directeur geen enkele sturing tijdens deze coronacrisis. Iedereen voelt zich aan zijn lot overgelaten. Er wordt afstand gevoeld tot het museum. Men is niet meer op de hoogte, wordt er niet meer bij betrokken. Dit wordt gevoeld in alle geledingen van het museum: staf, andere medewerkers en vrijwilligers.
[F] , hoofd afdeling educatie, zit thuis met een burn-out. [D] , hoofd afdeling collectie, zit thuis met hartritmeproblemen. Er is vanuit de directeur geen enkele overdracht, communicatie of sturing naar de directe collega’s over wie welke taken op kan pakken, hoe ze het werk kunnen verdelen, wat prioriteit heeft. Ze horen helemaal niets en voelen zich stuurloos.
In zijn uitingen kan de directeur enthousiast en motiverend overkomen: hij geeft veel complimenten en belooft allerlei zaken te gaan regelen. We weten inmiddels dat dit meestal een façade van woorden is waarachter niet veel gebeurt; loze woorden en voor sommige groepen zoals vrijwilligers zelfs demotiverend. Als de directeur je complimenteert, moet je op je hoede zijn!
Coaching
Niet verbindend
De kracht van het museum is dat we samen - medewerkers, vrijwilligers en stagiaires - mooie dingen kunnen bewerkstelligen. Het wij-gevoel is belangrijk. We doen dit samen en ieder heeft zijn eigen, unieke inbreng. Sinds deze directeur er is, is daar geen sprake meer van. ‘Mijn museum ‘mijn subsidie ‘ik run hier deze tent’ Dat is wat we steeds weer moeten horen.
Regelmatig parachuteert de directeur ideeën die nog met niemand zijn besproken, terwijl er al zoveel te doen is. Recente voorbeelden: het opzetten van een vogeltentoonstelling in de Bessenschuur op Terschelling; het laten beschilderen van de (oude) bedrijfsauto door een straatartiest, waarvoor deze toegang tot het depot en museum (en begeleiding) moest krijgen; het (opnieuw) verbouwen van de vogelkijkhut OWS; het idee om toch elektronische toegangshekjes en scanpalen te gaan plaatsen onder de noemer ‘het moet wel i.v.m. corona’.
Diverse medewerkers voelen een behoorlijke afstand naar de directeur en zullen hem niet gauw benaderen voor vragen/problemen.
Geen daadkracht
De directeur laat dingen op zijn beloop, schuift dingen voor zich uit.
Voorbeeld: het nieuwe ticketingsysteem (de derde versie inmiddels!). Dit zou voor de voorjaarsvakantie klaar zijn, maar is nu - eind mei - nog niet in de lucht. We gaan over een paar dagen open, maar niemand kan tickets kopen. De afgelopen tien weken hadden goed gebruikt kunnen worden om het systeem in orde te maken. Niemand weet echter hoe het er voor staat. Gevolg zal zijn: geen tijd om uit te testen en kinderziektes eruit te halen, geen tijd voor instructie en training: alles moet weer op het laatste moment met alle stress van dien. (achteraf vanaf 29-5-2020 wel in de lucht; hopen dat het goed gaat; het systeem is ‘s avonds 27 mei door medewerkers vrijwillig getest - niet op initiatief van de directeur - waarbij nog allerlei problemen tevoorschijn kwamen).
Diverse zaken worden niet adequaat opgepakt (subsidie-aanvragen/verantwoordingen, acties in ziektetrajecten e. d.).
Het is voor de staf en andere medewerkers zo langzamerhand erg lastig afspraken te maken met de directeur. Je moet er eigenlijk altijd vanuit gaan dat een groot deel van de dingen die hij belooft te doen, uiteindelijk niet gedaan gaan worden en, erger nog, op het laatste moment bij jouzelf of een collega terecht gaan komen.
Effectieve communicatie en impact
Gebrek aan communicatie
Intern
Er is nauwelijks communicatie geweest tussen directeur en staf tijdens de coronacrisis; gepland stafoverleg is door hem afgezegd.
Er was voorheen maandelijks een overleg tussen de directeur en de verschillende afdelingen afzonderlijk: deze overleggen worden ook al een half jaar niet meer gevoerd, in het geval van de afdeling collectie al meer dan een jaar niet meer.
Tijdens het thuiswerken sturen stafleden regelmatig e-mails naar de directeur om zaken onder zijn aandacht te brengen. Daar wordt door hem in een aantal gevallen (e-mails met lastige onderwerpen) helemaal niet meer op gereageerd.
Klantgerichtheid
Kijkend naar de e-ticketing en abonnementenpasjes blijven lang onmogelijkheden voor bezoekers bestaan: bepaalde combinaties van kaarten of kortingen kunnen niet gegeven worden. In het verleden hadden we slechts enkele negatieve en veel positieve kritieken van bezoekers per jaar. In de afgelopen jaren zijn de klachten enorm toegenomen met name via sociale media. Maar ook achter de balie krijgen
medewerkers meer klachten over zich heen.
Lost problemen niet op
De directeur bedenkt kunstgrepen die niets oplossen.
Voorbeeld: de functie Publiek & Presentatie (tentoonstellingen maken) is nog steeds niet ingevuld. Dit heeft al voor veel problemen en onduidelijkheden gezorgd. Deze persoon hebben we hard nodig. De oplossing van de directeur is, dat hij zichzelf projectleider noemt en de taken op het bordje legt bij een andere collega. Gevolg: deze collega heeft het veel te druk gehad met een dubbele baan en zit nu thuis met een burn-out. Andere tentoonstellingsprojecten zijn bij het hoofd technische dienst terecht gekomen (Noorderlicht, Oerol project atrium, Gif en alles wat daar tussen in ligt en waar met gezond verstand [F] haar handen al vanaf had getrokken). Zijn volgende idee was een reorganisatie, hij maakt een ‘nieuw’ organogram (waarin alleen de winkel en de horeca een afdeling zijn opgeschoven) en dat is het. En daarna gooit hij de taken weer over een andere heg, naar een andere collega die dat er allemaal maar even bij moet doen. Als de conservator ingezet wordt voor voorbereidingen voor tentoonstellingen, komen er steeds meer achterstanden op het gebied van collectiebeheer. Vrijwilligers moeten steeds vaker tijdelijk naar huis worden gestuurd, en op een gegeven moment komen ze niet meer terug.
Visie ontwikkelen
Vroeger was er onder andere een visie dat kinderen de belangrijkste doelgroep voor het museum waren. In 2012 hebben we er zelfs een prijs mee gewonnen en dat stimuleert. Het lijkt er op dat deze visie niet meer van toepassing is. Maar wat de visie dan nu concreet is………?
Willen we hetzelfde aanzien hebben zoals grote musea Rijksmuseum of Fries Museum met een moderne horecagelegenheid? Het is dan wel belangrijk dat iedere betrokkene bij het museum dat ook op het netvlies heeft. Is het financieel haalbaar en kunnen we het fysiek aan?
De directeur heeft een aantal malen als reden aangevoerd dat hij veel verder is als ons en dat hij daarbij vergeet ons mee te nemen. Als hij al ‘veel verder is als ons’ komt dat omdat wij met zijn allen de puinhopen aan het opruimen zijn die door hem veroorzaakt zijn en proberen te redden wat er te redden valt. Niet voor de directeur, maar omdat het museum ons allemaal zo aan het hart gaat!
2.13.
[A] heeft bij e-mail van 12 juni 2020 aan (de voorzitter van) de Raad van Toezicht als volgt gereageerd (voor zover van belang):
In mei 2019 heeft de staf zich in een viertal punten over mij uitgelaten. Dat hebben ze toen niet tegen mij gedaan, maar direct bij de Raad van Toezicht. Dat heeft mij diep geraakt. Daar is vervolgens door de Raad op geacteerd, gesprekken gevoerd en plannen voor een oplossing gemaakt. Ik heb in het afgelopen jaar gewerkt aan de pijnpunten van de staf (waaronder nieuwe computers voor iedereen in de organisatie, afscheid genomen van XLNT, niet meer ontploffen bij medewerkers) en samen zijn we een traject gestart met Peter Scherjon . (…..)
Nu, een jaar later mei 2020, gebeurt hetzelfde. Op de vraag van de Raad van Toezicht om tot een evaluatie te komen, komt de staf met een nieuw lijstje met wat er allemaal niet goed is. Een lijstje dat wederom hard binnenkomt. Wat gebeurd er vervolgens? Hetzelfde als in 2019. De Raad neemt het proces over en gaat op onderzoek. Het liefste had ik gezien dat de Raad op 2 juni had gezegd dat de staf dit eerst met mij als directeur-bestuurder moest bespreken. Mocht er dan nog een probleem zijn, kon de Raad worden ingezet. Gevolg hiervan is dat ik niet meer in de positie ben gekomen om mijn rol als leider op te pakken. (…..)
Ik spreek de hoop en verwachting uit dat we hier als team uit gaan komen en dat we niet elk jaar met een nieuw wensenlijstje worden geconfronteerd. (…..)
2.14.
Op 19 juni 2020 heeft er een gesprek plaatsgevonden tussen twee leden van de Raad van Toezicht (mevrouw [J] en de heer [H] ) en [A] . De Raad van Toezicht heeft de inhoud van dit gesprek per brief van 23 juni 2020 aan [A] bevestigd. Deze brief vermeldt onder meer (voor zover van belang):
Wij hebben voorts met jou besproken dat ons opgevallen is dat er naar aanleiding van de melding van de staf in mei 2019 vanuit jou betrekkelijk weinig is gedaan om de onderlinge werkverhoudingen te herstellen. Zo heb jij pas in december 2019 een heidag met het personeel gepland en is een vervolg op die heidag niet tot stand gekomen. Ook heb jij geen vervolgafspraak met de RvT gemaakt om de gang van zaken door te spreken en een eerste afspraak met de voorzitter en Scherjon . Onze indruk is dat jij verder weinig hebt gedaan in het maken van verbinding met jouw staf, op één heidag na. Dit bevestigt dat jij niet 'in the lead bent' en niet de rol van leider en daarmee directeur/bestuurder van het museum op je neemt.
Tijdens ons gesprek op 19 juni 2020 heb jij aangegeven dat er in jouw beleving wel veel gebeurd is en dat je het wensenlijstje van de staf 'hebt weggewerkt'. Jij gaf aan de vier punten opgelost te hebben, nl computers, balie, dagmanagerschap en horeca. Wij hebben het erover gehad dat de problematiek natuurlijk meer is dat vier feitelijkheden op te lossen. Jij geeft aan daarin ook een belangrijke rol voor het team te zien: 'zij moeten wel de verantwoordelijkheid nemen om het zelf ook anders te doen'. Je geeft aan dat jij je verantwoordelijkheid hebt genomen door te starten met een coachings- en later leiderschapstraject.
Wij hebben ook nog specifiek gesproken over wat jij na mei 2019 hebt gedaan om te toetsen bij je medewerkers of zij vinden dat het beter gaat en hoe jij het doet. Jij geeft daarop terug dat je van de stafmanagers mag verwachten dat zij zelf nadenken en aangeven dat ze ergens iets van vinden. Je geeft ook aan dat je altijd gezegd hebt tegen je stafleden: 'Ik neem je niet bij de hand'. Het zijn tenslotte geen kleuters'.
Op de vraag met welke vinger je naar jezelf wijst, kon jij niet echt een duidelijk antwoord gegeven. Evenmin of het niet bijzonder is dat de medewerkers blijkbaar niet bij je komen om hun gevoelens over jou met je te delen.
Wij hebben het gesprek besloten met de mededeling dat wij ons grote zorgen maken over de vraag of jij de juiste man op de juiste plek bent. Ons vertrouwen in jouw als directeur/bestuurder is geschaad en dit komt in het bijzonder door het feit dat jij in de kern op tal van onderdelen onvoldoende leiderschap toont, welk leiderschap wel van jou mag en moet worden verwacht in deze functie. Dit al helemaal gelet op de kleine organisatie waaraan jij leiding geeft en het feit dat wij als RvT in deze op afstand staan. Wij moeten er als RvT op kunnen vertrouwen dat jij in deze de nodige verantwoordelijkheden neemt en je eigenaar maakt van de problemen. Dat hebben wij in het afgelopen anderhalf jaar in onvoldoende mate gezien.
Wij hebben jou gevraagd er over na te denken hoe jij er zelf in staat. Denk jij dat het nog goed kan komen met de staf of is er (ook) wat jou betreft teveel gebeurd? Jij geeft aan dat je denkt dat er nog zeker verbinding is, maar dat je wel hulp nodig hebt om dit verbinding te maken. Je hebt deze casus in je laatste coach-gesprek besproken en hebt input van je coach gekregen die je nu aan het toepassen bent. Je geeft aan veel te leren momenteel. Je bent druk met het vragen van feedback.
2.15.
Bij brief van 13 juli 2020 heeft [A] onder meer als volgt gereageerd:
In de brief van 23 juni stellen jullie mij de vraag of het nog goed kan komen met de staf. Ik ben van mening dat dit absoluut kan. We hebben allemaal hetzelfde doel voor ogen: een sterk en florerend Natuurmuseum Fryslân. Ik ziet nog steeds verbinding tussen de stafleden en mij en heb vertrouwen in een goede samenwerking. Ik vind dat het opgestarte traject in 2019 verder gezamenlijk moet worden
opgepakt om te werken aan het verbeteren van het 'team-zijn'. Ik wil hier actief mijn rol in blijven nemen.
Bij medewerkers en vrijwilligers proef ik vertrouwen in de samenwerking met mij. Ik wel samen met staf, medewerkers, vrijwilligers en Raad van Toezicht verder bouwen aan ons prachtige museum.
2.16.
De Raad van Toezicht heeft bij brief van 31 juli 2020 aan [A] heeft meegedeeld (voor zover van belang):
Het valt ons op dat je in jouw reactie op uitgebreide wijze ingaat op alles wat je wel en niet hebt gedaan, maar nalaat om in te gaan op de problematische werkverhouding die er tussen jou en de staf bestaat. (…..)
Voor ons is op dit moment nog onvoldoende duidelijk in hoeverre de werkverhouding met de staf nu duurzaam is verstoord of dat er nog mogelijkheden zijn deze te herstellen (en zo ja, welke). Dát er iets niet goed gaat en niet goed zit staat meer dan vast. Voordat wij enig besluit nemen over het vervolg, vinden wij het daarom noodzakelijk dat door een onafhankelijke derde vastgesteld wort wat de problemen in de samenwerking en in het ervaren van gebreke aan leiderschap zijn, alsmede door die derde wordt nagegaan of er nog mogelijkheden zijn die op te lossen. Indien nodig kan deze onafhankelijke derde daarbij ook een bemiddelende rol vervullen en gesprekken tussen jou en de staf begeleiden. Dit alles in de hoop dat de problemen zo spoedig mogelijk worden opgeloste en het draagvlak voor jou wordt hersteld.
Gelet op het bovenstaande hebben wij besloten mevrouw Judith Bos van Accent Mediation in Groningen op korte termijn door middel van een of meerdere gesprekken met jou en de staf na te laten gaan of er volgens haar nog mogelijkheden zijn de problemen in de onderlinge samenwerking en het (in ieder geval ervaren) gebrek aan leiderschap te herstellen of dat daar geen mogelijkheden in worden gezien. Indien er nog wel mogelijkheden bestaan, hebben we mevrouw Bos verzocht ons te laten weten op welke wijze deze samenwerking in de komende periode dan zou kunnen worden hersteld en welke rol zou daarin kan vervullen. We hebben mevrouw Bos verzocht de gesprekken voor het einde van augustus te voeren en spoedig daarna met de conclusies te komen in de vorm van een beknopte schriftelijke rapportage. Op basis daarvan nemen wij dan een besluit over het vervolg.
Wij spreken de hoop uit dat mevrouw Bos mogelijkheden ziet om weer tot een constructieve en werkbare situatie te komen. We willen je op voorhand echter wel laten weten dat als er sprake blijft van onvoldoende vertrouwen van de staf in jou, wij een ander gesprek met elkaar moeten gaan voeren. De situatie zoals die nu is kan namelijk niet veel langer voortduren. Binnen de staf moet er namelijk afdoende draagvlak voor jou bestaan en dat draagvlak lijkt er nu niet te zijn.
Wij gaan ervan uit dat jij bereid bent jouw medewerking te verlenen aan dit traject. We benadrukken daarbij dat wij de mevrouw Bos geen opdracht geven om onderzoek te doen naar jouw functioneren sec. het gaat enkel om de vraag of het mogelijk is de onderlinge werkverhouding tussen de staf en jou en daarmee jouw draagvlak te herstellen of niet en zo ja, wat daar voor nodig is.
2.18.
[A] heeft bij e-mail van 4 september 2020 onder meer aan mevrouw Bos meegedeeld:
Gelet op de opmerking van [B] (ktr.: [B]) (de zachte landing) ziet de staf zichzelf blijkbaar als gesprekspartner binnen de discussie met de raad van toezicht of ik kan blijven of zou moeten vertrekken. Ik denk dat we dit nu even zuiver moeten houden tussen mij en mijn werkgever.
Kern is dat deze vier mensen niet willen veranderen, terwijl mijn werkgever mij duidelijk deze opdracht heeft meegegeven. De vier mensen geven ook dat dat gebrek aan vertrouwen in mij breed wordt gedragen binnen de organisatie, terwijl 72 van de 76 medewerkers hierover niet zijn gehoord en ik van een aantal, ook een staflid, zeker weet dat zij daar anders over denken.
2.19.
Bij brief van 7 september 2020 heeft mevrouw Bos aan de Raad van Toezicht meegedeeld (voor zover van belang):
Verbinding
Voor verbinding is vertrouwen en samenspraak nodig. Wellicht was de inzet van de coach bedoeld om aan een wederkerige verbinding te werken. Er is echter geen verbinding tot stand gekomen. Tijdens gesprekken - zo heb ik moeten constateren - blijkt dat er beelden over en weer leven die niet gecheckt worden. Vragen die ik hier over stelde, gaven mij het beeld dat als er iets wordt gezegd, ervan uit wordt gegaan dat de ander dit gehoord en begrepen heeft. Er wordt gezonden maar vaak niet ontvangen. Daardoor komt er geen dialoog tot stand. (…..)
Conclusie
Alle betrokkenen laten een voorliefde voor het museum zien. Er wordt hard gewerkt, zo hard dat de verbinding verloren is gegaan. Ieder is naar eer en geweten met volle inzet aan het werk geweest. Er is te weinig tijd en aandacht vrijgemaakt om tot een verbetering van de samenwerking te komen. De Coronacrisis heeft de verbinding verder aangetast. De staf heeft sturing en communicatie gemist. Dit wil is er wel geweest maar de wegen zijn verder uiteen gaan lopen. De door beide partijen zo zeer gewenste veranderingen hebben niet plaatsgevonden. De staf geeft aan vermoeid te zijn en zo niet verder te kunnen. Hun begrip voor de positie van de directeur-bestuurder heeft lang gemaakt dat ze hebben gezwegen. Vorig jaar was de grens voor hen al bereikt. Dit is onvoldoende onderkend. Er zijn veranderingen in gang gezet maar niet de zozeer gewenste samenspraak. Verbindende communicatie, open dialogen met feedback over en weer, warmte, begrip en sturing zijn onderbelicht geraakt. Kortom er is hard gewerkt maar minder aan de samenwerking en verbinding. Dit maakt dat het nu te groot is geworden.
2.21.
[A] heeft bij brief van 21 september 2020 onder meer aangegeven:
De conclusie lijkt thans te zijn dat mijn lot is bezegeld omdat vier stafleden kritiek hebben op mijn functioneren. Waar het volgens mij aan de Raad van Toezicht is om dat functioneren te onderzoeken en daarover het gesprek met mij aan te gaan, maakt de Raad de kritiek van de stafleden de hare. De Raad meent bovendien dat de opzegging van het vertrouwen moet leiden tot een beëindiging van het dienstverband.
Ik herhaal nogmaals dat ik mij niet bewust ben van een duurzaam en onherstelbaar verstoorde arbeidsrelatie. Sterker nog, na de kritiek van mei 2019 is gedurende een jaar op in mijn ogen vruchtbare wijze samengewerkt. In dat kader overviel de boodschap van begin juni mij volledig. Ik denk dat de kritiek op mijn functioneren - die aan de opzegging van het vertrouwen ten grondslag ligt - ten onrechte is. In dat kader kan niet worden gesproken over een onherstelbaar en duurzaam verstoorde arbeidsverhouding met mijn medewerkers. Ik meen dat er onvoldoende is gedaan om die verstoring te herstellen.
Ik ben dan ook niet bereid om mij op dit moment neer te leggen bij een beëindiging van het dienstverband. Graag wil ik met jullie in overleg over een andere route.
2.27.
Vier (van de vijf) stafleden hebben in een schriftelijke reactie op het verweerschrift onder meer aangegeven:
b. De heer [A] is door de Staf wel gelijk op disfunctioneren aangesproken maar hij heeft deze kritiek nooit als zodanig opgepakt. Volgens hem ligt de problematiek dan bij de stafleden en nooit bij hem zelf. (…..) De heer [A] heeft volgens een gebrekkig inlevingsvermogen. Sensitiviteit ontbreekt en daardoor ook het vermogen om in te schatten, aan te voelen hoe een ander er in staat. Wil je een beetje bij hem binnenkomen dan moet je wel heel recht voor z'n raap zeggen waar het op staat, maar zelfs dan ebt het al weer snel weg en is er in zijn ogen niks gebeurd.
c. Als staf hebben we gezien dat de organisatie in alle geledingen piepte en kraakt. Zeker is dat er meerdere medewerkers en vrijwilligers de problemen hebben ervaren. Als stafleden hebben we regelmatig van vrijwilligers en medewerkers de vraag gekregen waarom we er niet aan deden (…..)
d. Zoals bij punt b. al aangegeven is de heer [A] regelmatig geconfronteerd met de problemen op de werkvloer. De heer [A] is echter steeds blind geweest voor de problemen die door hem werden veroorzaakt. Er werden zaken in gang gezet en de medewerkers/vrijwilligers moesten maar zien hoe zij het voor elkaar kregen. En als het dan niet lukte lag het nooit aan hemzelf maar aan degene die in de problemen zat. Omwille van het museum ging iedereen maar door totdat de emmer overliep. Kritiek werd door hem niet beschouwd als waardevolle informatie voor verbetering, maar als een aanval op zijn persoon en als zodanig afgehandeld. Dit hebben we in verschillende stafvergaderingen helaas aan den lijve ondervonden.
(…..)
f. Dat volgens de heer [A] de kritiek in 2020 anders zou zijn geweest dan in 2019 onderstreept alleen maar dat hij het als directeur niet begrijpt.
In 2019 is vooral gesproken over de resultante van zijn activiteiten als directeur. Dat er volgens hem nu sprake zou zijn van ander kritiek nu wij een analyse van de oorzaken van zijn incompetent handelen bij de RvT onder de aandacht hebben gebracht, onderstreept alleen maar dat hij geen idee heeft over oorzaak en gevolg m.b.t. zijn eigen handelen. De heer [A] lijkt zich niet te realiseren dat de problemen die er organisatie breed zijn, veroorzaakt worden door zijn eigen beleid en de besluiten die hij zonder overleg neemt. (…..)
g. (…..) Er was in de dagen/weken voor de schorsing geen sprake meer van enige vruchtbare samenwerking. (…..)
De heer [A] speelde voorts een soort 'toneelstuk' en deed alsof er niets aan de hand was. (…..)
.jpg?width=50&height=55)
.jpg?width=50&height=55)
